第六章-战略评价方法及战略选择过程

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1、第一节 企业战略评价方法第二节 企业战略选择过程第六章 战略评价方法及战略选择过程 第一页，编辑于星期五：十八点五十二分。教学目的 使学生能正确地理解战略评价方法的基本假设与运用机理；掌握影响战略选择的因素并拟描述出某企业在战略评价时所使用的某一式某几种战略方法或工具。 教学要点与难点 教学重点：BCG增率率占有率法、行业吸引力法竞争分析法、生命周期法、产品市场演化矩阵 教学难点：通过理论的讲授与典型个案的剖析培养学生运用其中某几种评价方法的能力。 第二页，编辑于星期五：十八点五十二分。概 述一个企业可能会面临达到战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合企业自身实

2、际情况的适宜方案。目前对战略方案的评价已经有多种战略评价方法和战略管理工具。本章着重介绍几种常用的评价方法和工具、战略选择及在选择过程中应注意的问题。第三页，编辑于星期五：十八点五十二分。第一节 战略评价（评估）方法一、影响战略评价的基本因素 二、企业战略的评价标准三、企业战略的评价过程四、企业战略的评价方法第四页，编辑于星期五：十八点五十二分。一、影响战略评价的基本因素1、战略评价者的价值观与行为偏好2、战略评价者所采取的工具与方法3、战略评价者掌握的信息与资料4、战略评价的时效限制第五页，编辑于星期五：十八点五十二分。二、企业战略的评价标准1、适用性：是指战略对企业所处环境的适应程度和与其

3、自身资源的匹配性以及它能否保持或加强企业的竞争地位。2、可行性：是指企业有能力成功地实施这种战略。3、可接受性：是指战略是人们所期望的，带有更多的主观性。在很多情况下，企业所选定的战略方案实际上是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。第六页，编辑于星期五：十八点五十二分。注意: 战略评价与选择是一个管理测评问题，而并不总是一种纯逻辑和纯理性的行为。 战略评价与选择既取决于它所处的环境和市场地位，也取决于它的文化，尤其是高层管理人员的思维习惯和个性。第七页，编辑于星期五：十八点五十二分。三、企业战略的评价过程目的：比较各方案的优缺点，确定各个战略方案的有效性。这是一个分析判断的过程。评价过程： 分析

4、各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应； 分析企业现在的经营状况及其发展趋势； 分析企业现有的经营战略能否达到企业战略的目标； 分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性如何； 分析各种战略方案对企业资源的要求； 本田（Honda）在上世纪70年代末期进军美国小型汽车市场的时候，丰田（Toyota）、大众（Volkswagen）、日产（Nissan）等主要汽车公司已经建立起了非常稳固的地位。“干净汽车”的潜在属性率先感动了以环保为诉求的消费者，如今本田已经是全球汽车工业中实力最为强大的厂商之一。第八页，编辑于星期五：十八点五十二分。 分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求； 分析各种战略方案

5、内部是否一致； 分析各种战略中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各阶段中承受能力如何； 比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施； 预估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力，以及克服困难的可能性。第九页，编辑于星期五：十八点五十二分。企业战略前三个阶段发展战略创新的四个阶段海尔Haier 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。 2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。第十页，编辑于星期五：十八点五十二分。名牌战略阶段（1984年1991年） 特征：只做冰箱一种产品，探索并积累

6、了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年1998年） 特征：从一种产品向多种产品发展（1984年只有冰箱，1998年已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（1998年2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 第十一页，编辑于星期五：十八点五十二分。全球化品牌战略阶段（2006年 ） 特征：为了适应全球经济

7、一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是： 国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射； 全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。第十二页，编辑于星期五：十八点五十二分。海尔的价值链OEC是Overall Every Control and Clear的缩写，是海尔依据自身特色对5

8、S和ISO9000的概念延伸，管理界称其为海尔之剑。 第十三页，编辑于星期五：十八点五十二分。四、企业战略的评价方法（一）波士顿矩阵法（增长率-市场占有率矩阵法、发展-份额矩阵法）（二）通用矩阵法（行业吸引力矩阵法、行业吸引力-竞争能力分析法）（三）产品/市场演变矩阵第十四页，编辑于星期五：十八点五十二分。（一）波士顿矩阵法1、波士顿矩阵法的涵义2、波士顿矩阵法的图解3、波士顿矩阵法的分析方法4、波士顿矩阵法的应用法则5、波士顿矩阵法的特点6、波士顿矩阵的重要贡献7、波士顿矩阵法的局限性第十五页，编辑于星期五：十八点五十二分。1、波士顿矩阵法的涵义涵义：是美国波士顿咨询公司（BCG）在20世纪

9、60年代为一家造纸公司咨询时而提出的一种战略评价方法。（比较适合于多元化经营的大公司）波士顿矩阵法假定：除最小的和最简单的公司外，所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。在一个公司里，这些经营单位合称为企业的经营组合（业务组合）。第十六页，编辑于星期五：十八点五十二分。 波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“help leading corporations create and sustain competitive advantage”。右边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。第十七页，编辑于星期五：十

10、八点五十二分。2、波士顿矩阵法的图解波士顿矩阵法认为，一个经营单位的相对竞争地位（相对市场占有率）和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如下图所示。第十八页，编辑于星期五：十八点五十二分。The Boston Consulting Groups Growth-Share Matrix20%-20%-18%-18%-16%-16%-14%-14%-12%-12%-10%-10%- 8%- 8%

11、- 6%- 6%- 4%- 4%- 2%- 2%- 0 0Market Growth Rate3?Question marks?21Cash cow6Dogs87 10 x 4x 2x 1.5x 1x 10 x 4x 2x 1.5x 1x Relative Market Share 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x Stars54第十九页，编辑于星期五：十八点五十二分。相对市场占有率经营单位的销售额或量（当年）主要竞争者的销售额或量（当年）市场增长率（当年）当年市场需求去年市场需求去年市场需求100%100% 一般而言，高市场增

12、长率被认为高于10%； 高相对市场占有率的分界线为1.5（有时候也为1.0），即如果一个经营单位的销售额是其主要竞争对手的1.5倍（1倍）或者更多，则被认为有较高的市场占有率。第二十页，编辑于星期五：十八点五十二分。例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：第二十一页，编辑于星期五：十八点五十二分。普通 自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额低 高市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地第二十二页，编辑于星期五：十八点五十二分。 3、波士顿矩阵法的分析方法高增长/低竞争地位的“问题业务”（幼童类经营单位）：处于最差的现金流量状态，一方面所在行业的市场增长率高

13、，需要大量的投资支持，另一方面其相对市场份额地位低，能够生成的资金很少。市场机会大，前景好；市场营销中存在问题，利润率低，可能负债比率高。选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构；选拔有规划能力、敢冒风险、有才干的人负责。高增长/强竞争地位的“明星业务”（明星类经营单位）：处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，因而所需要的和所产生的现金流量都很大，略显资金不足；一般水平的利润率和负债比率。扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔对生产技术和销售都很内行的人负责 。怎么吃不胖呢？ 第二十三页，编辑于星期五：十八点五十二分。低增长/强竞争地位的“金牛”业务（奶牛类经营单位）：处于成熟的低速

14、增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，销售量较大，本身不需要投资，反而能为企业提供大 量资金,产品利润率高，负债率低。 收获战略；适合于事业部制组织结构；选拔市场营销型人 物来负责。 低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务（跑狗类经营单位）：处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。 利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高。 撤退战略；减少批量，转移剩余资源；整顿产品系列，最 好与其它事业部合并，统一管理。 总之，比较理想的投资组合是企业有较多的“明星”业务和“金牛”业务，少数的“问题”业务和极少数的“瘦狗”业务。第二十四页，编辑于星期五：十八点五十二分。各类产品市场和投

15、资回报特点第二十五页，编辑于星期五：十八点五十二分。对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位 可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位；有选择地发展问题单位；维持金牛单位；放弃瘦狗单位和部分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和 一部分问题单位。第二十六页，编辑于星期五：十八点五十二分。案例：白酒经销商的战略选择某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：1、A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老

16、品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；2、C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右；3、F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。 针对上述情况，公司根据波士顿矩阵原理应该采取的措施？第二十七页，编辑于星期五：十八点五十二分。参考答案明星业务：C, D 金牛业务：A, B 问题业务：E 瘦狗业务：F, G扩张明星业务C, D，有选择地发展或者放弃问题单位E，维持金牛单位A,B，放弃瘦狗单位F,G因为：高增长/强竞争地位的“明星业务”处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。高增长/低竞争地位的“问题业务”处于最差的现金流量状态，一方面所在行业的市场增长率高，需要大量的投资支持，另一方面其相对市场份额地位低，能够生成的资