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1、精选优质文档-倾情为你奉上M7 如何进行商务谈判考试要点判断题1、谈判是一个过程，籍此最初持有不同观点的双方或多方通过选择使用不同的说服方式而在共同的目标上达成协议（单元1）；2、人并非生来就一个好的谈判者，都能通过训练而相当程度地提高谈判能力（单元1）；3、良好的谈判技能会企业竞争力和利润的提高起到重要的作用（单元1）；4、准备一个谈判花费的时间的质量比数量更重要（单元2）；5、采购商和供应商所持立场有时并不一定能反映他们真正的利益；立场是预先表达的，通常是非常明确表达的内容（单元2）；立场利益你所说的你想要的东西潜在的动机需求需要和关注你所予的你将要做或者不做的事情机遇和渴望6、SWOT分
2、析用于评价谈判双方的优势和劣势以及与某一特定交易有关的机会和威胁（单元2）；7、与特定供应商谈判所要达到的目标应该同公司的总体目标以及采购职能目标完全一致（单元3）；8、考虑利益而非立场（单元3）；9、双赢的目标就是找到满足双方目标和利益的解决方案（单元3）；10、积极倾听艺术有助于很好地理解对方的观点（单元3）；方法双赢单赢重点：合作竞争基础：共同的利益和目标敌对的态度和对峙假设：灵活性不变性导向：联合解决问题较大可能的争论最终结果：双方实现满足他们目标的协定一方“击败”另一方适合的情况：长期合同、重复交易、合作的供应商一次性的，短期交易。敌对的供应商11、熟练的谈判者会理频繁地要求暂停（单
3、元3）；12、最好的协议是对双方都公平协议（单元4）；13、积极倾听艺术有助于很好地理解对方的观点（单元4）；14、理解的需要是影响人类行为的基本驱动力之一（单元4）； 15、当交易的性质不值得花费时间和交通成本时可选择电话谈判（单元4）；选择题1、提高谈判绩效能够实现以下目标（单元1）：更低的供应总成本；更好的品质、耐用性和性能；缩短各种提前期；使合同的履行更加有效并按时完成；改进供应商可靠性和服务；减少同供应商的争执；2、同供应商的谈判并不总是必须的或者值得的，但以下情形中，谈判尤其重要（单元1）：采购价值较高的产品或服务时；当有保证长期供应的要求时；在采购复杂且除了价格之外有很多因素要考
4、虑的时候；只有一个或几个供应商存，或一个特定供应商希望排队其它供应商时；对于合同内容无所借鉴，价格、完成的条件和技术要求必须先给予澄清，再做出决定；3、采购过程有两个阶段需要同供应商谈判：签约前阶段、签约后阶段（单元1）；4、谈判阶段：准备阶段、会谈阶段、后续阶段（单元1）；5、价格主要同下列元素组成：原材料的成本、直接劳动力的成本、管理费用、利润（单元2）；6、对一个潜在供应商的分析通常应从以下方面来进行：技术能力、财务状况、市场运作的能力、管理能力、管理文化和风格、行业关系（单元2）；7、谈判风格：温和型、强硬型、理智型、创新型、成交型（单元2）；8、个人能力的种类来源于与谈判相关职位能力
5、授权的程度确信你在同决策者谈判，并且他有进行谈判并做出决策的必要授权专家力专定意见，关于专业/产品/问题的深层次的知识支持论点，帮助提出新的观点。确信你的团队有必要的专门技术 信息力与谈判问题有关的详细信息，它的延伸和涉及的有关方支持论点。确信谈判前拥有所需要的全部信息破坏力停止或破坏谈判的可能性作为“威胁”手段，但只在必要时或准备采取行动的时候使用。如果“威胁”手段被对手使用，要有好的备选方案以防补对胁迫。领导力领导技能和沟通能力影响其他人的情绪交往力关系网可能影响/打动另一方9、在权衡谈判双方实力时可能会犯一些共同的错误：低估/高估自己的实力；认定对方知道(或不知道)你的弱点/问题/最后期
6、限；认定对方自然处于强势地位（单元2）；10、谈判目标：要实现的目标、要解决的问题（单元3）；11、订立谈判目标一定要清晰并且细致，应该保证你的目标：切中主题、远大但又现实、详尽、可度量、公正、协调性（单元3）；12、五种说服技巧（单元3）： A、情感说明：让对方了解你对于问题的感觉； B、逻辑论证：根据事实和数据进行理性的争论； C、讨价还价：交换，即“如果你能做那个，那么我们就能做这个”； D、折衷： 在两种观点中间找到共同点； E、威胁： 暗示不满足你的要求将导致的后果；13、谈判战术：设置障碍技巧，这个技巧很有力度，容易被采购商所使用；暂停；最后期限（单元3）；14、团队成员在谈判中的
7、角色（单元3）：团队领导-谁将领导你的团队并有权做出决策？专业支持-谁将提供所需要的“深层的”专家意见？总结人员-谁将做记录并总结讨论的结果？观察人员-谁将倾听对方的陈述并留意一些口头和非口头的信号时扮演沉默但十分重要的角色？15、实际的谈判会议可以分成下面向个阶段：开始阶段-试探阶段-提议阶段-讨价还价-协议阶段（单元4）；16、开始阶段不要做的事情：不要过分苛求；不要拒绝任何条件；不要参考其他供应商的合约或者所参与的其他谈判的情况；不要让他们感到有压力；不要尚未确定议程就开始实质性讨论（单元4）；17、达成协议阶段不要做的事情：不要通过“最后出价”而强制形成协议；不要经常用折衷的“快速交易
8、”战术；不要给出或要求额外的让步，这可能导致谈判重新回到议价阶段；不要与对方雨“如果换一种方式，你们将打成多么好的交易啊！”；（单元4）18、提问的艺术：开放性问题（谁、为什么、什么、如何、何时、何地）；封闭性问题（只要简单的回复“是”或者“不是”）；试探性问题（用于澄清细节的每一点。你要用哪些专门的测试来保证稳定的质量?）；复合性问题；引导性问题；反射性问题（你似乎对这个建议不满意？那似乎会给你带来问题？）；假设性问题（如果是什么.，假设.）；（单元4）19、任何沟通都由三部分组成：说什么？如何说？说话的时候如何表现？（单元4）20、同其他国家的人进行谈判要注意的事项：文化因素；语言；（单元
9、4）情景问答题1、建立成本模型（单元2）勾勒一个所采购产品的成本构成图，必须从了解价格开始，价格构成的四个元素；比较供应商的成本模型，确定 哪里以及为什么存在价格差异，作为用于分析成本和价格的估算基础；一个成本模型的设计对于了解供应商的价格策略和决定你的谈判目标是非常重要的；对于供应商B，原材料成本在总成本中占较高的比例，这可能是因为其购买了高质量的原材料，也可能是因为其没有采用竞争性采购；对于供应商A，劳动力成本较高，这或许是由于工资水平太高或者生产力水平太低；对于供应商A管理费用在总成本中占很大份额，可能是同于组织机构太庞大，有着巨大的管理负担并且效率较低；供应商A的利润更少，这或许意味着
10、有停止业务的风险；2、谈判风格（单元2）优势劣势如何应对的建议温和型-典型的侧重于所涉及的人际关系，可以看作是开放的、易接近的和一个好的倾听者友好易接近过于随和建立信任好的倾听者可能失去重点可理性来表明理解表示关心和同情很难处理矛盾和压力强调他们作为个人合作的重要性寻求双赢容易泄露信息经常归纳和集中讨论有耐心可能过于重视个人问题强调长期关系 值得信任、重视个人关系很难与忽视个人关系的人打交道询问一些开放性的问题去了解他们的需求和关注的问题强硬型-容易充当领导角色，其决策力和果断有时会受到欢迎的人天生的领导者适合强硬的职位没有得到回报就不要让步有强烈的达成目标的渴望不会在其他人的想法上思考温和但
11、是坚定持之以恒有选择的倾听者经常休息来释放压力会议中领导者易冲动，没有耐心如果可能利用组织的力量果断且能推动谈判进展对于个关系不敏感使用有说服力的论点，不要淡化讨论能自如的应付压力、武断容易制造怨恨理智型-周密且讲究方法，关注细节、事实和图表以及他们的内部关系 重视问题、抓住细节、周密总是试图用理解说服他人不要使你自己陷入他的逻辑束缚之中讲究方法、充分准备没有想象力，过于依靠事实和图表在开始时就要得到他们的需求清单用事实图表和理由来支持论点不重视所涉及的人员仔细倾听并评价他们提出的论据保持良好的记录沉溺于细节经常休会来分析要点、表明对专家意见的尊重不能轻易改变谈判风格用情感来进行反向的说服不能
12、总揽全局、容易陷入僵局用事实和图表来支持你的论述创新型-重视整体，能发现创新的解决方案，并且易于产生新的想法 富有创造力，擅长设想解决方案可能提出不现实的解决方法仔细倾听并提出很多问题有远见，直觉感强，能看到整体忽视短期和长期的考虑，可能忽视细节利用他们具体有的创造性思维能力解决共同的问题很容易把问题联系起来可能漠视其他人的利益，低估事实的重要性尽力强调共同的利益很有说服力，建议合作的方法对于那些没有整体观的人没有耐心尽量把讨论集中在实际的问题上对于实现目标有很强的驾驭能力过于轻视眼前的困难和障碍利用他们的想法，经常总结成交型-很有说服力，很容易发现机会并能迅速做出决策，喜欢讨价还价发现机会、
13、迅速做出决策倾向于忽视长期目标，可能忽视细节尽力去发掘他们的最隐蔽的利益，不要轻易行动很容易建立联系，有活力快速轻易的转换位置经常总结和检验他们的理解程度，区分事实和假设具有实现目标的强烈愿望倾向于表面的人际关系，试图控制人和环境交易时做出一定的让步灵活，喜欢讨价还价可能会建议一些高风险且难以实施的解决方案同意之前确定你了解交易所涉及的所有隐含的问题3、成功谈判者必备的素质（单元5）： 用更有效的时间进行计划和准备谈判；考虑一个更大范围的结果和选择；给出更多的时间用于探讨共同的问题；从假设中明确区分出事实；设定清晰的目标；使用开放性的问题；很好的聆听和观察；利用一些长期的相关评论；在压力下很好
14、的处理谈判；致力于发展诚信；轻松分享知识；经常检验对事物的理解程度；定时总结；反复对问题进行澄清；使讨论集中于主题；另一方面有技巧的谈判者通常会避免：给出许多的理由来解释一个立场，因为这会给对方过多的了解你的弱点的机会；进行辩护或攻击；使用令人不快的词句；立刻提出相对立的建议，这通常会被对方认为是一种消极的反应；论述题1、谈判前充分准备包括（单元2）：了解要达到要求和必须满足的需要；分析所采购品项的供应市场环境，包括经济背景；了解公司对所采购品项的采购战略；对希望与特定供应商建立的关系类型有明确的轮廓；分析供应商提供的商品或服务的价格及成本构成；了解供应商的组织，包括其如何看待与公司的业务关系；了解谈判中代表供应商一方的人员；对谈判各方实力的对比要有清醒的认识；对涉及的双方进行SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）；了解谈判的目的和目标并制定出实现这些目标的谈判策略；案例分析题（M7、M9、M11）供应定位模型在谈判、合同、供应商关系中的运用一、谈判：供应定位模型可以指导你合理安排与供应商谈判过程中投入的精力的优先级；指导你决定谈判的重点；1、常规品项：影响/机会/风险(IOR)等级和低水平支出，这类品项的主要供应目标是使管理费用最小货。因此谈判重点应集中于降低管理成本；2、杠杆品项：低IOR等级，高水平支
