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1、1调整战略适应具体的调整战略适应具体的行业和公司环境行业和公司环境2本章要点u新兴行业的战略u动荡、高速率市场的战略u成熟行业的战略u衰退行业的战略u零散行业的战略u维持快速增长的战略u行业领导者战略u追随企业的战略u弱小企业的战略u制定战略的十诫3形成公司战略选择的最重要的驱动因素分为两类公司的竞争能力，市场地位，最佳机会行业本质和竞争条件总论：使战略与公司环境相匹配4新兴行业的特征u新的未经证实的市场u专利技术u低进入壁垒u经验曲线效应意味着伴随着产量增长的成本下降u购买者是首次使用者u营销包括吸引首次购买和克服顾客疑虑u获取原材料可能有困难u为了迅速增长，公司努力投入资金进行研发、经营和
2、建立资源能力。 再生行业5在新兴行业内竞争的战略选择u采用大胆创新的战略赢得首回合的行业领导地位u努力完善技术，改进产品质量，开发有吸引力的产品特色u当技术不确定性明朗化，主导技术开始出现时，迅速行动u与下列主体形成战略联盟：关键供应商与技术专长相关的公司氢动力汽车6u夺取潜在的先发优势u寻求 新的顾客和用户进入新的地理区域，城市到农村u将广告重点集中在增加使用频率 创建品牌忠诚u运用削价吸引对价格敏感的购买者在新兴行业内竞争的战略选择（续）7高速率市场的特征u迅速发生的技术变化u短的产品生命周期u迅速演变的顾客期望u新的竞争举措的频繁推出u重要竞争对手的进入uIT,手机8图7-1：面临快速变
3、化的挑战StrategicPostureActionsStrategy对变化做出反应 引入更好的产品回应对手新推出的产品 对没有预料到的购买者需要和偏好的变化做出回应 做出调整以适应新的政府政策 必要的反应和应对 防御和保护公司的地位防御进攻参与变化 分析市场全球化的前景 调查购买者的需要、偏好和期望 检测新技术的发展，预测未来 先于未来的变化作计划 增加/调整竞争行动 改进产品线 加强分销领导变化 开创新的更好的技术 引入能打开新市场的创新的产品，鼓励全行业的创新 寻求设定行业标准 掌握主动权 成为行业变化的代言人 形象游戏规则 迫使竞争对手服从9在高速率市场内竞争的战略选择 u积极的投资于
4、研发u开发快速反应能力 转移资源调整专长创建新的竞争能力加快新产品进入市场的速度u运用战略伙伴关系开发特殊专长和能力u每隔几个月就发起新行动u保持产品/服务新颖和令人振奋10在高速率市场内竞争成功的关键u有效的专长u对新的发展做出反应的速度u与其他各方的合作u灵活u创新u机会主义u资源灵活性u抢先进入市场的能力11行业成熟的特点u需求的缓慢增长引起剧烈的竞争u更加老练的顾客需要廉价商品u更加强调成本和服务u增加生产能力时产生过剩问题u产品创新和新的最终用途更难实现u国际性竞争增加u行业获利能力下降u合并和收购减少了行业竞争者数量12在成熟行业内竞争的战略选择u提出边缘产品和式样u强调价值链创新
5、u加强对降低成本的关注u增加对当前顾客的销售u廉价收购竞争对手u国际化扩张u建立新的更加灵活的竞争能力13成熟行业的战略陷阱u采用没有鲜明特色的空泛的战略使公司 “不上不下”u关注短期利润，而不是加强长期竞争力u在调整专长以适应顾客的期望方面显得迟缓u回应降价方面显得迟缓u拥有太多的过剩能力u营销开支过大u未能积极追求降低成本14停滞或衰退行业：显著的特征u需求增长比经济总体增长更慢u竞争压力加强u为了增长和成功，公司必须从竞争对手那里取得市场份额u通过合并和收购，行业集中到少数几家关键企业15在停滞或衰退行业内竞争的战略选择u将战略集中在增长最快的细分市场u加强基于质量改进和产品创新的差异化
6、u努力工作以驱使成本下降从价值链中砍掉边缘活动运用资源外包重新设计内部流程以充分利用电子商务合并开工不足的生产线增加更多的分销渠道关闭大批量、高成本的分销点提出边缘产品16 在停滞行业内竞争的战略错误u陷入与顽强的竞争对手争夺市场份额的无利可图的战斗u过快地从业务中转移出资源u对行业前景过于乐观 （相信事情会好起来）17零散行业的竞争特点u没有拥有大量市场份额的市场领导者u购买者需求多样化且地理上分散，以致需要大量的公司满足购买者的需要。超市内的一些品种u低进入壁垒u没有规模经济u购买者需要小批量的定制或定做产品u全球化的行业产品/服务市场，全世界的公司处于同一竞争领域u爆炸式的技术迫使公司仅
7、能跟上所在领域的专业知识u行业年轻，挤满竞争者，没有哪家公司获取大市场份额18零散行业的例子图书发行园艺和植物盆景汽车修理餐饮行业公共会计女士服装肉类包装纸箱饭店和汽车旅馆家具19在零散行业内竞争 ：战略选择u建造和经营“程式化”设施，业态u成为低成本的经营者u产品类型专业化u顾客类型专业化u关注有限的地理区域20保持快速增长的战略u渴望收入和利润年复一年地快速增长的公司必须有一套战略组合：层次1: 巩固并扩展他们在现有业务中地位的战略举措。层次2: 通过进入有潜在增长希望的业务，发挥现有资源和能力的杠杆作用的战略举措。层次3: 冒险进入新兴的甚至还不存在的行业，播下种子的战略举措21图7-2
8、：用以保持快速增长的三个战略层次战略举措组合巩固并扩展当前业务的“短期”举措收入和利润增长时间运用现有资源和能力的杠杆作用追求新业务增长的“中期”举措现在获得中等的收入和利润，但为以后3-5年的可观收益奠定基础为未来业务的增长播下种子的“长期”举措现在的收益最小，还可能亏损，但对未来5-10年的收入和利润有潜在贡献22追求多战略层次的风险u公司不应该追求所有的战略选择，避免使其展开得过于单薄u在那些没有很好的适合公司目前的资源优势的中长期业务上，竞争优势可能难以实现u长期举措的回报可能难以把握23基于公司市场地位的战略行业领导者 追随者弱小或受危机困扰的公司24行业领导者的特点u高于平均水平的
9、强有力的地位u众所周知的名声u成功的战略u战略关注如何保持压倒性的领导地位25战略选择：行业领导者进攻型战略巩固和防御战略高灵活性战略26进攻型战略u成功的先动者，领导行业变化u最好的防御是良好的进攻u义无反顾地追求持续的改进和创新u迫使竞争对手挣扎着赶上u发起行动使竞争对手偏离平衡u快于行业的增长，从竞争对手那里取得市场份额27巩固和防御战略u使竞争者进入和挑战者获得地盘更加困难u紧紧抓住当前的市场份额u加强当前的市场地位u保护竞争优势28巩固和防御：战略选择u增加广告和研发u提供更高水平的顾客服务u引入更多的与竞争对手的特征相匹配的品牌u增加个性化的服务以提升顾客忠诚度u保持价格合理，质量
10、有吸引力u先于市场需求建立新的能力u为保持成本优势充分投资u将可行的替代技术注册专利u与最好的供应商和分销商签订排他性合同29高灵活性战略：目标u与威胁到领导地位的小型竞争对手对垒u向小竞争对手发出信号：转向分割领导者的业务将会是艰苦的战斗u使竞争对手确信：最好是追随领导者，不要去攻击行业领导者30高灵活性：战略选择 u迅速应对竞争对手的削价u如果竞争对手增加广告，以大规模的促销活动反击u向竞争对手的大客户提供更好的待遇u劝告分销商不要持有竞争对手的产品u提供给销售人员关于竞争对手产品的缺陷的文件u给与竞争对手的高级经理有吸引力的职位u运用压力战术迫使当前顾客不去使用竞争对手的产品31追随企业
11、的类型u市场挑战者运用进攻战略夺取市场份额u专注者将注意力集中在为有限的市场部分服务u永远的追随者缺乏竞争强项，仅仅是将追随地位继续下去Im trying!32追随企业必须克服的障碍u当规模是一种竞争资产时，实力有限，拥有低市场份额的公司面临的障碍：较少的实现规模经济的途径获得顾客认可方面的困难无力负担大量的媒体广告筹集所需资金的困难33 追随企业的战略选择u当竞争对手具有成本优势时，追随企业有两种选择：建立市场份额l降低成本和价格以增加销售 或l与竞争对手相区别以增加销售退出市场34 追随企业的竞争战略：建立市场份额u建立市场份额以克服较大的竞争对手的成本优势 运用低价从弱小的高成本竞争对手
12、那里赢得顾客合并或收购主要竞争对手以达到实现规模经济所需要的规模对新的节约成本的设施和设备进行投资，或者将业务转移到成本较低的国家追求技术创新或价值链重组以实现成本节约35u当规模没有成为优势时，追随企业的战略选择1. 建立市场份额的进攻战略2. 兼并成长战略3. 补缺战略4. 专家战略5. 产品领先战略6. 特殊形象战略7. 心满意足的跟随者战略没有因为小而产生劣势的追随企业的战略选择36开创一项跳跃式的技术突破领先于竞争对手将新的/更好的产品投放市场，并建立产品领导地位名声更加机敏和富有创造性地调整以适应市场条件和顾客需要的演变与关键分销商或类似产品的销售者打造有吸引力的战略联盟找到能驱使
13、成本下降的创新方式，从高成本对手那里赢得顾客制定一项有吸引力的差异化战略没有因为小而产生劣势的追随企业的战略选择37进攻战略的原则无论处于下风者拥有多少资源和耐久力，追随企业都应该避免运用模仿战略去正面攻击领导者。38u雄心勃勃的追随企业频繁使用的战略u要想成功，高层管理者必须具备技能以便消化被收购公司的业务，剔除重复和交叉部分产生效率和节约成本调配整合起来的资源以创造更强的竞争力追随企业的兼并成长战略# 239u关注市场领导者忽略的最终用途的集中战略u理想的空缺的特点大到足以获利有增长潜力较好地与企业能力匹配领导者很难为之服务追随企业的补缺战略40u专注于成为领导者的战略，基于：特殊的技术
14、产品独特性以下方面的专业知识 l专门目的的产品l专业化专有技术l提供独特的顾客服务追随企业的专家战略41u以差异化为基础的战略，基于：较好的产品质量 或独特的产品特性u手段很好的手艺质量声望频繁的产品创新与顾客密切联系，获取有关更高质量产品的意见追随企业的产品领先战略42u专注于与其竞争对手区分开来的方法的战略u 手段索取最低价格的名声合理价格水平上的质量声望较好的顾客服务独特的产品特性新产品的引入非同一般的创造性的广告追随企业的特殊形象战略43u战略要避免领导潮流的举措从领导者那里取得顾客的积极举措u手段不要激起竞争性报复反应和应对防御而不是进攻与领导者保持相同的价格努力保持市场地位追随企业
15、的心满意足的跟随者战略44弱小企业：战略选择u发起战略进攻（如果资源允许）u积极防御（直到资源允许的程度）u寻求立即放弃u采用残局战略45实现转向：战略选择u出售资产以产生现金和/减少负债u修改现有战略u努力提高收入u削减成本u将努力整合到一起 46清算战略u某些情形下最明智的战略选择缺乏资源暗淡的利润前景比破产更符合股东的利益u令人不快的战略选择就业岗位减少的困苦倒闭对当地社区的影响47什么是残局战略?u在现状和迅速退出之间采取中间路线u涉及到为了更大的现金流/利润回报而牺牲市场地位u目标短期产生大量的可用现金流长期退出市场48残局战略的类型u将经营预算减至最低水平u将再投资控制在最少u强调
16、严格的内部成本控制u基本不考虑新的资本投资u逐渐提高价格u平衡促销开支u以不易察觉的方式降低质量u省略不必要的顾客服务u削减设备保养49什么时候考虑残局战略?u行业的长期前景不具有吸引力u增强业务的成本太高u维持市场份额逐渐变得代价高昂u降低竞争努力的水平不会立即引发销售下降u企业能够调配资源投入更有机会的领域u该业务不是多元化公司业务组合中重要的组成部分u该业务没有给整个业务组合的其他组成部分做出贡献50制定成功的业务战略的十诫1. 总是优先考虑那些能够提高公司的长期竞争地位和有助于确立行业领导地位的战略2. 及时做出调整，应对变化着的市场条件、未被满足的各种需要和顾客对更好的东西的欲望、新兴的替代技术和竞争对手新的举措。反应迟缓或太少会把公司置于不得不采用迎头赶上策略的不确定的地位。3.投资建立可持续的竞争优势，因为它是使盈利高于平均水平的最可靠的贡献者514.回避那些只有在最好环境中才能成功的战略5.不要低估竞争对手的反应和承诺6.相信供给竞争弱点通常比供给竞争强项更加有利可图7.在没有建立起成本优势的情况下降价时保持清醒头脑制定成功的业务战略的十诫528.采取大胆的行动追求差异
