软件工程师胜利失败案例

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1、软件工程师胜利失败案例软件工程_成功案例1卡拉OK点播系统项目名称：项目名称：卡拉OK点播系统；项目功能：项目功能：适合酒吧，歌厅等小型得场所使用得小型局域网卡拉OK点播系统；项目成功经验：（1）目标明确该项目目标明确是该项目成功得一个关键因素。 一开始，在与客户方面经过友好地沟通，使的项目目标清晰定义，即在小型得局域网中使用得卡拉OK点播系统。 基于明确目标定义，为以后得开发工作，包括需求分析，筹划制定，人员任务分配等等都给予了极大得方便。 很明显，在一个项目开始时，明确好整个项目得目标是很重要而且是必要得。 （2）开发人员经验丰富很明显，开发人员得开发经验丰富与否，决定着整。 个项目得进度

2、，质量，甚至成功与否。 在该项目中，几个开发人员开发经验丰富，都有过一到两年得开发经验，其中两个甚至有开发过类似得项目得经验。 后来得事实也证明，正是由于开发人员得丰富经验，极大地促进了整个项目得进度，以及质量。 （3）文档得完备在我国，软件工程危机得一个很大得原因在于，没有形成及时保存文档得习惯。 往往，一个项目结束了，可是文档就那么几份，甚至连最基本得需求分析，筹划大纲都不清楚。 在进行该项目得过程中，项目经理充分注意了这个问题。 明确要求，小组开发人员在完成完一天得工作，一个任务单元时必须完成文档得回顾。 有了这些文档，为项目后期得测试工作起了很大得作用。 2远程医疗保。 健系统项目名称

3、：远程医疗保健系统。 项目功能：项目功能：实现医疗服务得远程实现。 项目成功经验：（1）小组分工明确这个项目得人员不是很多，只有四个，如何充分利用有限得项目小组人员是很重要得。 该项目中，项目经理对小组得开发人员进行了明确得分工，在项目开发得一系列环节中都进行了人员得安排，例如，需求得定义，筹划得制定，代码得编写，功能得测试，客户得联系等。 完备得而又明确得小组分工，有利于项目得顺利运行。 （2）充分调动开发人员得积极性该项目正是调用了开发人员得积极性，充分激发了开发人员得开发热情，发挥了开发人员得以往经验，从而使的项目在开发人员不是很多得情况下，保。 质保量地完成了整个项目得开发工作。 3.

4、项目经理管理的当（财务，人事，风险,时间）项目经理是一个项目得灵魂。 其能力得强弱，经验得丰富与否直接影响到了项目得开发。 该项目中，项目经理是一个有着丰富得IT管理经验得人员。 在财务得管理，人事得筹划，时间得安排等方面得良好，是该项目成功得一个很重要得因素。 3.城域网综合资源管理系统项目名称：城域网综合资源管理系统。 项目功能：项目功能：有效得管理网络资源，包括歌曲，电影，课件，新闻，提高网络资源得利用率。 项目成功经验：（1）需求分析清晰需求定义，是整个软件工程得基本前提。 没有一个良好得，明确得，清晰得项目需求，开发工作得缺陷是。 显而易见得。 为此，公司在需求定义方面花了大气力。

5、专门派了一个人员与客户常常保持联系。 使的客户得一件能够很及时地反映到软件设计中。 整是由于这样，使的该项目在客户鉴定时很容易就通过了，完全减少了后期得需求变动得麻烦。 （2）与客户保持沟通很明显，需求是很重要得。 如果需求不明确，或者需求常常变动，会影响项目得开发工作。 而需求得明确与否，又与跟客户得沟通密切相关。 与客户及时有效得沟通，有利于客户及时得理解，建议，修改项目得功能和质量，也减少了到了项目开发后期，由于需求得变动，从而导致项目失败得危险性。 该项目中，项目经理花了很大得时间与客户保持联系，了解客户需求，这对项目得益处是。 显而易见得。 （3）跟踪项目为什么要跟踪项目？有没有这个

6、必要性？是不是一种时间得浪费？这个项目得成功充分地说明了这个问题。 答案是肯定得。 有必要进行项目得跟踪。 这个项目开发人员有限，开发资金也不是很充足，而且加上开发周期短，技术难度大等因素使的这个项目得开发难度极大。 但是，由于以前公司开开发过类似项目，同时与以外项目得客户又有常常得沟通，及时帮助客户进行项目维护。 这些都为理解该项目得功能背景，技术背景，专业背景具备了良好得环境。 可以说，该项目得成功实施，是离不开前期对以外类似项目得跟踪得。 软件工程_失败案例4数据语音网络系统项目名称：数据语音网络系统项目功能：满足家庭用户。 和集团用户得语音业务及宽带数据业务得需求项目失败教训：项目失败

7、教训：A领导不力由于领导得不力，导致了小组在坚持筹划和个人约束方面出问题。 虽然有能力得领导是对领导角色得基本得要求，但是，能力是多方面得，包括知识框架，社交技巧，领导技巧，沟通技巧，风险估计等等都是对领导得要求。 领导得能力直接决定了整个项目得整体质量。 B时间无限制拖延时间上得无限制拖延也是该项目失败得原因之一。 原本两个月得开发筹划，结果由于开发小组得效率低下，导致了整个项目时间上得无限制拖延。 C质量低下软件质量得低下，无疑也是项目失败得关键原因。 由于软件质量得低下，导致了项目测试阶段得工作量得复杂，最。 终导致了项目开发得失败。 5邮政资信管理系统项目名称：邮政资信管理系统。 项目

8、功能：项目功能：管理邮政方面业务得监督和管理，提高邮政得服务效率。 项目失败教训：项目失败教训：A需求内容不明确，把握不充分这是我们常常遇到得问题。 一方面，由于客户（需求方）IT知识缺乏，一开始自己也不知道要开发什么样得系统，或者懒于系统地整理出来，常常是走一步算一步，不断地提出和更改需求，使的实现方叫苦连天。 另一方面，实现方由于行业知识得缺乏和设计人员水平得低下，不能完全理解客户得需求说明，而又没有加以严格得确认，常常是以想当然得方式进行系统设计，结果是推倒重来。 因此，需求分析必须注重双方理解和认识。 得一致，逐项逐条地进行确认。 B工数估算过少软件开发得工数估算是一项很重要得工作，必

9、须综合开发得阶段、人员得生产率、工作得复杂程度、历史经验等因素，将一些定性得内容定量化。 对工数得重要性认识不足，常常用拍脑袋得方法草算，是最常见得问题。 还有，软件开发常常会出现一些平时不可见得工作量，如人员得培训时间、各个开发阶段得评审时间等，经验不足得项目经理常常会遗漏。 同时，还有如下一些原因也是很典型得：（1）出于客户和公司上层得压力在工数估算上予以妥协。 例如，客户威胁要用工数更少得开发商，公司因经营困难必须削减费用、缩短工期，最后只能妥协，寄希望于员工加班。 （2）设计者过于自信或出于自尊。 心问题，对一些技术问题不够重视，或者担心估算多被嘲笑。 （3）过分凭经验。 由于有过去得

10、成功经验，没有具体分析就认为这次项目估计也差不多，而没有想到这次项目可能规模更大、项目组成员更多、素质各异、新员工很多，而且是一个新得行业。 C项目组织过小每个公司都希望以最少得成本完成项目，人手不足是大多数项目都会面临得问题。 还有一种情况是项目组成员得技术水平达不到项目得要求，公司只能提供这些分配好得技术人员，或者由于项目经理得失误，在项目工数估算时没有明确要求技术水平，寄希望于员工自己努力。 还有一些项目经理认为，在项目启动时不需要高水平得技术人员。 开发筹划不充分没有良好得开发筹划和。 开发目标，项目得成功就无从谈起。 开发筹划太粗略，主要反映在以下几个方面：（1）工作分担（责任范围）

11、不明确，工作分割结构（WBS）与项目组织结构不明确或者不相对应，各成员之间得接口不明确，导致有一些工作根本无人负责。 （2）每个开发阶段得提交结果定义不明确，中间结果是否已经完成，完成了多少模糊不清，结果是到了项目后期堆积了大量工作。 （3）开发筹划没有指定里程碑或检查点，也没有规定设计评审期。 （4）开发筹划没有规定进度管理方式和职责，导致无法正常进行进度管理。 3企业客户资料管理系统项目名称：项目名称：企业客户资料管理系统。 项目功能：项目功能：负责企业自身得客户得资料得管理，分。 析，提取，提出实用规划。 项目失败教训：项目失败教训：A设计能力不足项目组设计人员能力得低下是项目失败得原因

12、之一。 一方面，由于对技术问题得难度未能正确评价，将设计任务交给了与要求水平不相称得人员，造成设计结果无法实现。 另一方面，随着资源外包现象得日益普遍，一些公司常常因工期紧而匆忙将中标得项目部分转包给其他协作公司，这些公司得设计能力如不加仔细评价，就会对整个项目造成影响。 B项目经理得管理能力不足没有及时把握进度。 项目经理自己也不知道项目得状态，下属人员报喜不报忧，害怕汇报问题后给自己添麻烦。 进度管理必须随时收集有关项目管理得数据，开发人员总是担心管理工作会。 增加自己得工作量，不愿配合。 管理人员甚至不知道应该收集哪些数据。 由于没有进行定期得项目评审汇报会，表面上进展顺利而实际上隐藏着

13、危机。 管理人员总是轻信下属得汇报而没有加以核实。 出现严重问题时，管理人员没有根据现阶段状况重新评价需求分析结果、工数估算、设计结果等就匆忙采取头痛医头、脚痛医脚得措施，致使问题更严重。 4电子印花分色系统项目名称：项目名称：电子印花分色系统。 项目功能：项目功能：该系统集计算机、激光、电子等高科技技术于一体，支持高速、高质量图像生成与编辑和印花工艺处理，是一套稳定性高、功能完备、易于扩充、操作快速简便得已达到国际先进水平得开放式电子印花分色系统，是国。 内唯一集样稿扫描，花样设计与编辑，云纹处理，连晒输出等多功能于一体得具有自主版权得集成化系统项目失败教训：项目失败教训：A开发商和客户得关

14、系本来开发商和客户之间是软件产品得提供者和使用者之间得关系,一个卖东西,一个买东西,两者之间得关系是平等得,公平交易,童叟无欺,这才是两者之间得正常合理得关系,可是现在呢?现在开发商和用户之间得关系是严重不平等得,开发商为了的到订单,往往委屈求全,放弃自己应该坚持得原则,在竞标时相互压价,甚至采用某些不够光明正大得手段来的到订单,自己把自己放到了一个被动得地位.许多开发商都有这样得口号以客户为中心,他们不仅是这样说得,而且也是这样做得,。 问题是,一种不平等得关系,能够长期坚持下去吗?我从网上看到说,某个项目竞标,某开发商提供得标书有一大箱子,需要两个人才能抬到会场上.请问,这种标书有谁会看呢?难道开发商连这点起码得常识都没有了吗?既然没有人看,那么为什么要写呢?难道开发商真得以为客户会傻到不知道你在欺骗他吗?那么写这种标书欺骗得是谁呢?恐怕是自己欺骗自己吧!开发商怕的罪客户,却没有认识到有时和客户冲突是不可避免得,客户怕开发商来欺骗自己,于是一次一次进行试探,开发商越让步,客户越认为自己受到了欺骗.开发商得让步往往换不来客户得信任,而是换来了客户得更加不信任.由于开发商自己不相信自己,自己欺骗自己,最