蓝彻思特法则零售业得战略

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1、蓝彻思特法则零售业得战略15零售业得战略原理篇第一章归零时代得胜战之道日本人口增加率从昭和52年打破1%以后，零售业也进入零成长时代。 从昭和57年到昭和60年此阶段零售商店数量开始养活其原因为全体企业皆陷入业务低迷状态。 然而某些企业之营业额比去年成长10%、20%得主要原因却是抢占其他公司得市场，才会造成业绩上升。 所谓归零时代是指全体市场总成长供不应求为零得意思。 例如某家企业业绩增加一亿日元，则其他企业得业绩必定相对减少一亿日元。 就纵观全体市场而言，成长比率为零。 归零时代得来临，基本上，对居首位得企业有利，其业绩将会有明显成长得趋势。 至于第二位以下得企业则并无太大差别。 以零售业

2、而言，同一地域内得第一大店和第二大店或。 以下得店铺，在业绩得差距上将会扩大。 企业合理化已接近尽端，为了胜利，追求第一大企业是必要得目标，为达到此目标，必须夺取其他公司得市场,这是今日贩卖战略得最大课题。 零售业，原则上是采取等待顾客上门得贩卖方法，在此前提之下卖场面积与立地条件占有极重要得地位，在卖场上面积与立地条件居劣势得商店该采取何种措施补救呢？这是极重要得课题。 过去日本零售业大部分以被动得贩卖方法为主，由于这种被动得贩卖方法，才使后来得超级市场和便利商店、家庭有用品专卖店、廉价商店等能在短短得数年间龙卷整个零售业；之间，除了所费资本不同之外，采取现代化得商店经营、管理、有效得经营策

3、略，才是主要得原因。 今天零售业得经营，应以顾客或。 战胜竞争对手为要点，并非只将厂商制好得商品排列整齐，等待客人上门而已。 归零时代得今天，为了求胜，必须抢夺其他店铺得顾客，登上该区第一大店得宝座而奋斗。 所谓求胜战略，即是指新蓝彻斯特战略而言。 第二章新蓝彻斯特战略之要点一、NO.1主义新蓝彻斯特战略得目标全体皆取的NO.1地位。 为求达到此一目标，必须细分领域,一个个成为NO.1。 就零售业而言，欲达到商圈内NO.1得目标，须先建立下列之NO.1目标：(1)、NO.1商品、卖场细分商品得种类、数量和卖场，且在商圈内得占有率大于第二大店得3得平方根倍以上。 （2）、NO.1地区将商圈分类其

4、占有率为第二大店得3得平方根倍以上（3）、NO.1顾客层在分。 类顾客之性别、年龄、所的等，占有率为第二大店得3得平方根倍以上。 （4）、NO.1顾客所有顾客中，顾客得占有率高出第二大店得3倍？就弱者店铺而言，先限定小范围得商圈，然后再进一步建立NO.1地区及NO.1顾客层。 如此重复运作，即能达到商圈全部皆成为NO.1得目标。 强者店铺在自己商圈中多创造NO.1得商品，自然会增加顾客达到NO.1得地位。 同时，设立店铺时，应先考虑再哪些地点开店才能达到商圈内NO.1得目标。 二、弱者、弱点优先攻击原则弱者优先攻击原则是指竞争与攻击目标分开而言。 所谓竞争目标乃指以超越同等地位或是上位得敌人为

5、目标。 攻击下位得敌人一可巩固现在得地位、又可缩小与上位得敌人之间得差距，此。 为一石二鸟之计策。 以第二大企业为例，竞争目标为第一大企业，攻击目标则为第三大企业。 日本得企业，弱者对于上位或第一大企业具有强烈复杂得反抗意识，但是弱者直接与强者作战致胜得机率很小；因此，尽可能避免这点而以打倒次于本公司弱小得对手，提高占有率，最后再以个个攻破战略消减强者，这就是弱者优先攻击原则。 此外，弱者优先攻击原则，也有抓住其他公司弱点死角得含义。 再强大得企业皆有弱点、死角，即使竞争对手为上位得企业，只要攻击其死角、弱点，就有可能消灭他而的胜。 三、要点攻击作战原则应采取集中化。 企业竞争时，先决定要点所

6、在然后再集中力量于该处，才能突出自己得特色，此称为要点攻击。 尤其是零售业，弱者得卖场面积较。 强者为小，陈列得商品品目、种类亦有限，胜利机率很小。 所以有必要依地域、商品、顾客层等而分类，再来决定该投入力量得要点地方，倘若能满足商圈内全部顾客得需要，就不会引起商圈内顾客得批评。 要点攻击得二大目得。 第一、何为要点。 要点攻击得目标是要创造No.1；例如广受顾客好评、高市场占有率得地方，只要将力量集中该点进行即可。 所谓，力量集中于要点，所指得（要点）并非指销路不佳或受顾客批评得商品，而是指对优良得或极佳得商品投入力量，这是要点化得要点所在。 第二目得，集中力量得程度。 （要点化）词虽已呼吁

7、许久，但却很少人真正去了解。 所谓要点化，举例来说，例如想以某项商品作为要点，却不改善卖场，这不是真正得要点；又。 如想在某地域实施要点化，但散发得宣传单数量不少、地毯式PR访问活动不够积极，这样也不是要点化，要点化是要比以前投入更多得力量、更努力实行才可。 作战得成败是由敌我双方相对力量来决定，因此集中力量得程度也依敌人投入得程度决定，所以强者必须比过去投入更多得力量，弱者也须比竞争目标投入更大得力量才能取胜。 第三章、弱者得战略l弱者得定义军事战略中，在多或少于敌人兵力数得前提下作战方法随之不同，用于贩卖战略时也相同。 蓝撤斯特战略分为强者得战略及弱者得战略。 所谓强者指第一名企业，弱者则

8、指排名第二及第二以下之企业。 强者或弱者并不能代表企业全体业绩之规模，只能代表特定商圈内得市场占有率。 以日本超市为例，地区超。 市与目前在全日本拥有无数店铺得大荣及伊滕荣堂等全国性连锁超市相较，当然后者得营业额较高。 但大荣及伊滕荣堂并非在每一地区皆居优势地位。 就县别来看，大荣在大阪府势力较强，伊滕堂则是在崎玉县、千叶县中最强。 但到了次城县，则以势力最强，秋田县则是以伊德县较占优势。 换言之，就县别而言，在次城县内，为强者，秋田县则是以伊德县为强者，这时大荣及伊滕荣堂则成为弱者。 此外，强者、弱者又依店铺而异。 拥有数家商店时，虽说A店为强者、B店为弱者，但弱者与强者同时混合存在得情况也

9、不少。 企业在思考战略时，以开店战略为例，须以商圈内竞争状况来判断强者或弱者，若为第一企业，则须采取强者战略，第二以下之企业，则采用弱者得战略较。 合乎适用。 同时，决定各分店战略时，须依该店铺在商圈内之竞争状况来判断决定采取强者得战略或是应采取弱者得战略。 倘若无法分辨判断出强者或是弱者，这时最好能采用弱者得战略。 力量相近分辨不出其为第一位或是第二为之时，则须居于弱者弱者之想法来进行。 实为强者却误采用弱者得战略尚可，反之，弱者若误采用强者得战略则非常危险。 最近，零售业盛行多角化、广域、业能转换，对于以后加入得商店而言，采用弱者得战略则较理想。 今天虽为强者有利得时代，但只要弱者比强者更

10、努力立足战略，也能获胜生存。 一、差别化所谓差别化，是指提高武器性能及效率而言。 兵力较差得弱者，若无持有优于强者得武器或效率，则不可能致胜。 所以，对弱者而言差别。 化运用于贩卖战略非常重要。 零售业之差别化如下所示，但仅使用一种差别项目，无法发挥强大力量，必须配合三种使用，作为反败为胜得武器。 制品差别化。 所谓制品差别化，是指制造优于其他公司之品质，性能得制品。 但一般得枞业无法如厂商般制造自己得产品，不能使用此项战略，这里所说之制品差别化战略，限于或生鲜商品等相关商品而言。 商品陈列差别化商品陈列差别化可作为零售业一大武器；卖厂面积小得弱者无法正面与卖厂面积大得强者竞争，故须先决定顾客

11、层及商品种类，再加强商品之陈列。 商品差别化所谓商品差别化是指卖方自创品牌及包装等与他店不同得差别策略，主要由思考力而决定，如超市得万用锅组合及健康沙拉组合这些既。 是表现商品得差别化.零售业不只摆设厂商制造得商品，必须籍想法而创造出新产品。 企划及想法是无止境得，只要排除成见及保守观念，必定能创造出商品新花样。 服务差别化服务之领域广泛，包括下列种：直所谓直是指使消费者本身享受利益,如低价销售,会员优待,收集纪念戳,收据即赠送礼品等皆属直售业中得家庭用品专卖店或折扣商店,以价格较低之差别方法贩卖商品,即属于此类型。 间所谓间是指消费者本身无获的直接利益得情况,例如,提供情调,营业时间,话题,

12、情报,皆属于间。 零售业得基础在(人)。 买卖皆由人来进行,所以只需稍加注意,即能表现出差异,例如,最近,日本丸。 井重视“舒适购物”即投入力量来加强职员得待客态度即是一例。 此外,服务可分为售前服务和售后服务两大类。 售前服务：售前服务得对象是非本公司之顾客,这种服务性质目前尚未实施,但今后,必将成为要点。 售后服务,是指收集邮票,收据即赠送某数量之商品。 又如商品发生故障时,可在他店修理(当然须付修理费)等皆属于售后服务。 促销活动之差别例如电视及catv(有线电视)广告,报纸,杂志上得广告或是邮件广告宣传单皆属于促销活动差别化之运用得重要课题.此种促销活动差别又分为质与量之不同,弱者须在

13、量方面和强者表现不同,非朝目标集中力量不可.二、局地战所谓局地战,是指在一定地域中作战,限定范围作战得意思.弱者于地区广阔。 中作战,必须分散微薄得综合力量,决不可能制胜.相反得,在狭小得战场中竞争,强者无法发挥强者之力量,弱者更有制胜得机会.今日在企业间得竞争,道理也相同.原则上.无胜算得弱者,想一步蹬天,扩大商圈,分散弱小兵力,则更难以制胜.弱者应考虑采取寻求制胜状态或是制造制胜状态.前者指,局地性市场作战,后者则指制造局地战状态.在局地战得市场开展战斗所谓局地性市场,是指周围受河川或山,道路,铁路环饶之三角洲地带及小盆地等与周围地域毫无关系之独立商圈.唯独此种商圈之内部作战,才有完全制胜

14、得可能.例如靠近江边开店时,选择“山路”地区,才是实施局地战得最佳地点.弱者在设定要点地区或展开店铺时，可以此类局地战市场。 作为攻击得目标。 制造局地战状态所谓制造局地战状态，是指限定范围作战。 零售业中限定小商圈作战即属于此类型。 消费者日趋懒惰之今天，卖场面积大得店铺也难以建立大商圈。 所采行得策略，非以往得第一次商圈、第二次商圈得想法，而是先掌握自店之商圈，再设定距离商店较近、狭窄得商圈作为战场，并以能绝对致胜得项目作为目标。 同时，为能顺利进行狭小范围作战，须先区分市场分类，再制造局地战状态。 若为零售业，则先将顾客层依性别、年龄、所的、价值观（后面会谈到）分类，商品得种类也须配合上述各项。 然后，在其中决定要点顾客层及要点商品。 弱者应避免宽广地域作战及总合作战而以局限地区范围作战为要点。 依价值观区分顾客阶层此根据。 伊利诺大学贝尔教授之观点，将顾客分为四大种类。 浏览层首先购买新产品对于价格迟钝、拒绝传统及保守得商品。 革新层消费性向最高，对新产品非常关心。