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1、电弧增材制造公司绩效制度xxx投资管理公司目录第一章 项目背景分析5第二章 项目概况8一、 项目概述8二、 项目总投资及资金构成9三、 资金筹措方案10四、 项目预期经济效益规划目标10五、 项目建设进度规划10第三章 平衡计分卡11一、 平衡计分卡的提出11二、 平衡计分卡的实施流程13第四章 目标管理17一、 目标管理的优势与不足17二、 目标管理的含义21第五章 绩效信息的收集23一、 绩效信息收集的目的与意义23二、 绩效信息收集的流程与方法23第六章 绩效沟通26一、 绩效沟通的技巧26二、 沟通的含义及过程28第七章 绩效评价主体的选择30一、 不同绩效评价主体的选择与比较30二、
2、 绩效评价主体的培训37第八章 绩效评价的流程41一、 绩效评价的原则41二、 绩效评价的过程44第九章 薪酬理论47一、 工资分配理论47二、 早期的工资理论53三、 工资决定理论54第十章 职位评价62一、 职位评价过程中应注意的问题62二、 职位评价的方法63第十一章 宽带薪酬70一、 宽带薪酬的内涵70二、 宽带薪酬的局限性以及实施条件72第十二章 薪酬结构概述79一、 薪酬结构策略79二、 薪酬等级81第十三章 薪酬制度设计概述83一、 薪酬制度体系设计的流程83二、 薪酬制度设计的依据86第十四章 职位薪酬制度体系设计90一、 绩效薪酬制度体系的概念及特点90二、 职位薪酬制度体系
3、的概念及特点92第一章 项目背景分析电弧增材制造技术（WAAM）是以电弧为热源，以线材为原料，快速修复零件、制造零件，是为了解决部分机械设备在使用过程中，由于部分构件承受较大载荷，导致零件磨损、失效等问题的技术。WAAM作为延长零部件寿命的可靠技术，备受市场青睐，在农业设备、石油化工、核工业、采矿等领域得到应用。WAAM和激光、电子束等其他堆焊技术相比，具有设备成本低、对线材利用率高、生产效率高、堆焊层致密度高等优势，因此未来应用前景更好。目前WAAM技术主要应用在各种技术材料，主要有铝、镍、钛合金、碳钢以及合金钢和其他金属。当前在全球中，WAAM仍处于新兴阶段，在各行业的应用有限，但未来随着
4、技术的不断进步，WAAM存在替代传统技术的潜力，因此行业发展前景较好。在2021年预计全球电弧增材制造市场规模约为55亿美元，到2025年达到100亿美元以上。WAAM应用需求和金属部件的制造有关，在全球中，北美汇集高端技术，近八成用于制造金属部件的模具是在美国以外的国家生产，因此WAAM在北美地区应用有限，未来在该领域具有发展潜力的企业有Boeing、Autodesk、Airbus等；欧洲市场拥有众多设备生产企业，WAAM行业发展值得重视，相关企业有ArcelorMittal、BAESystems、SiemensAG等；亚太地区作为金属零部件主要生产地区，WAAM技术发展对于航空航天等领域价
5、值较高，因此该地发展潜力巨大。就目前来看，WAAM技术在国内已经得到应用，Airbus、Bombardier、BAEsystem、LockheedMartin-UK、MBDA、Astrium等企业均采用WAAM技术实现大型结构件的直接制造。国内针对于WAAM技术的应用较少，未来发展潜力巨大。虽然WAAM技术是有广阔的发展前景，但WAAM较其增材方式输出能量较高，因此可能造成生产的零部件具有成型精度偏差大、零部件出现孔隙、变形和裂纹等缺陷等问题。为了使WAAM堆焊技术更加成熟的应用于不同的工业领域，还需要克服在生产领域面临的一些挑战。WAAM技术以其较低的设备成本，较高的材料利用率以及较高的生产
6、效率被广泛应用于各个领域。伴随着工业化进程的加快，增材制造技术的发展与成熟，需要堆焊增材制造的领域也越来越多，对堆焊增材制造技术的发展提供了更多的道路。综合判断，在经济发展新常态下，我区发展机遇与挑战并存，机遇大于挑战，发展形势总体向好有利，将通过全面的调整、转型、升级，步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征，中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化，产业发展进入新阶段。第二章 项目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx投资管理公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xxx（以选址意见书为准）4、项目联系人：陆xx（二）主办单位基本情况公
7、司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境
8、保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 （三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约93.00亩。项目拟定建设区域地理位置优
9、越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资39571.06万元，其中：建设投资29641.30万元，占项目总投资的74.91%；建设期利息695.31万元，占项目总投资的1.76%；流动资金9234.45万元，占项目总投资的23.34%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资39571.06万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）25381.16万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额
10、14189.90万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：84200.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：71584.10万元。3、项目达产年净利润（NP）：9197.72万元。4、财务内部收益率（FIRR）：14.71%。5、全部投资回收期（Pt）：6.83年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：39820.65万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第三章 平衡计分卡一、 平衡计分卡的提出20世纪90年代初，哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼
11、总裁戴维.P.诺顿两人共同主持一项对12家公司进行的研究计划，以寻求新的绩效评价方法，这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。经过多次研究和讨论，并在总结了苹果电脑、杜邦等12家大型企业经销管理系统成功经验的基础上，卡普兰和诺顿于1992年在哈佛商业评论上发表了“平衡计分卡驱动绩效的衡量体系”一文，提出了一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系平衡计分卡，第一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域，并于1996年又出版了专著平衡计分卡化战略为行动，代表着平衡计分卡已经从作为绩效考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的提出与当时组织对知识资本和
12、无形资产的重视和关注不无关系。20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显，企业无形资产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区别：无形资产的价值创造是间接的。像知识、技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，而是通过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价值是潜在的。无形资产与战略环境有关，其价值取决于它与战略的协调程度。资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致，价值最大化才能被创造出来。在这种背景下，平衡计分卡的出现适应了管理实践的要求，弥补了传统财务评价系统的不足，它有效地反映了无形资产如何转化为企业价值
13、，迫使组织思考战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和客户，从而最终为财务目标作出贡献。平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的组织绩效评价系统，平衡计分卡同时也是一种将组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实施组织战略的战略管理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标，每个角度包括战略目标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案，从而大大改进了以往绩效管理中由于只关注财务指标造成的局限性。平衡计分卡的四个评价维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）。平衡计分卡作为突破财务指标评价局限性的
14、绩效评价工具被提出后，受到了企业界的广泛关注。早期的平衡计分卡被视为一个高效、清晰、全面的绩效管理工具，但后来人们发现它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡也因此在随后的实践中逐步演化为涉及战略制定、描述、协同、评价、管理以及与运营相连接等诸多环节的战略工具。二、 平衡计分卡的实施流程平衡计分卡的实施是一个系统的过程，需要组织综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡的企业经验，平衡计分卡实施的一般步骤可概括如下：第一步：明确组织的战略重点和战略目标。首先要明确组织的使命、价值观和愿景。平衡计分卡不是一个战略制定系统，而是一个战
15、略管理系统，即负责将已经形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的一个系统。因此，明确企业的使命、价值观和愿景是推行平衡计分卡的前提。其次要明确战略重点。在明确了企业的使命、价值观和愿景后，需要找到现实目标和理想目标之间的桥梁，而战略重点正是这个桥梁。所谓战略重点，是指能体现组织战略成功的主要方面，是连接使命、愿景与实际行动的纽带。每个战略重点都对应着一个或更多个战略目标。最后需要明确战略目标。战略目标是组织战略构成的基本内容，表明的是组织在履行其使命，向着愿景迈进过程中要达到的结果，是对组织在一段时间内所要实现的各项活动进行的评价。战略目标可以是定性的，也可以是定量的。正确的战略目标对组织行为具有重大的指导作用，它体现了组织的具体期望，是组织绩效管理的基础。第二步：分解组织战略目标，设计战略地图。组织首先需要将组织战略目标分解为各个部门的目标，组织高层管理者及中层管理者通过多次协商再从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度对组织目标和部门目标进行分解，同时要理清这四个层面的目标之间的相互关系，设计出反映平衡计分卡各个层面逻辑关系的“战略地图”。战略地图是一个通过说明财务、客户、业务流程、学习与成长四个层面的相
