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1、总承包项目管理构架及岗位职责（共6篇）第1篇：总承包项目管理岗位职责 项目管理岗位职责 1 主管项目的副总经理 1.1 在公司总经理领导下工作，对其分管的工作全面负责。 1.2 分管项目管理部。负责归口管理公司国内外项目合同的实施，包括工程总承包合同、项目管理服务合同等。负责总承包收费、平安管理。 1.3 任命项目经理，批准项目组主要成员及其更换。 1.4 审查批准项目安排（包括项目管理安排和项目实施安排）。 1.5 保证项目须要人力、资金及其他物质资源，并授权项目经理运用这些资源。 1.6 审查项目各项报告（包括周报、月报、年报、特地报告及例外报告），监督项目进度、费用、质量、平安等的执行状
2、况，并督促订正措施。 1.7 负责协调项目管理部、各项目部与专业部室之间在项目实施过程中的各种冲突，促使项目顺当进行。 1.8 签发“项目管理目标责任书”，对公司各项目实现项目目标负责。 1.9 总结和评价项目实施和合同执行的效果，并向公司总经理报告。 1.10 担当总经理托付分管的其他工作。 2 项目管理部部长 2.1 负责公司项目实施的组织、协调与管理工作。 2.2 受公司托付，管理项目经理、项目职能工程师、项目秘书，并指导他们的工作。 2.3 依据公司领导的指示，组织帮助市场经营部、国外工程部和工程经济所参与投标活动，协作市场经营部、国外工程部和工程经济所等及其它有关部门，参加编制报价书
3、、合同谈判及签订合同等事宜。 2.4 项目合同签订后，负责派出项目经理、项目职能工程师和项目秘书。 2.5 经授权，代表公司与项目经理签订“项目管理目标责任书”。 2.6 帮助项目经理组建项目部（组）。 2.7 在项目实施过程中，指导、监督项目经理工作。必要时，由公司授权，代表公司审核项目的有关文件，包括：项目开工报告、项目实施安排、考核验收安排、项目竣工及总结报告等文件。 2.8 在项目实施过程中，常常检查项目实施安排的执行状况，受理项目经理报告,驾驭项目进度、费用、财务、质量等各方面的实际状况，帮助项目经理协调与设计、选购、施工管理、调试服务各部门之间关系。 2.9 督促项目经理执行质量体
4、系文件以保证公司质量体系在项目中有效运行。 2.10 负责项目管理技术的开发与提高工作，包括赢得值管理技术应用、项目风险管理、文件管理等。 2.11 负责项目管理的基础工作、开发、维护和提高。 2.12 总结项目管理阅历，积累项目管理有关数据和资料，管理和改进岗位手册。 2.13 负责职员考核和培训，提高职员的素养和业务实力。 3 项目经理 3.1 在合同签订后，项目经理由公司正式任命。项目经理是公司合同项目的管理者，全权代表公司与用户进行联系，在合同条款和公司授权的范围内，全面负责合同项目的履约和实施工作。 3.2 以合同为据，全面负责项目实施的组织、领导、协调和限制，对项目的进度、费用、质
5、量以及平安和环保全面负责。 3.3 在项目实施过程中，仔细贯彻公司制订的经营战略和策略，仔细执行公司制订的项目管理准则和规定，领导项目部（组）成员实现项目目标。 3.4 制订项目安排（包括“项目管理安排”和“项目实施安排”）和项目协调程序，确定项目实施的工作方法和工作程序，经公司和用户批准后执行。 3.5 主持召开用户开工会议，核好用户与公司（承包商）之间的责任范围，确认项目设计数据，以及项目开工的有关问题。 3.6 依据项目任务范围，确定项目组织机构，落实项目部（组）成员。 3.7 提出项目的工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS），并确定其编码系统。 3.8 主持召开项目开工会议，制
6、订项目的工作任务、目标、范围、实施原则和实施安排，宣布项目开工。 3.9 审核并批准项目的质量安排、财务安排、设计安排、选购安排、施工安排、调试安排。 3.10 组织审查项目的进度安排、费用估算和预算。 3.11 从合同目标的角度，组织审查设计方案、关键设备和特别材料的选购安排、施工方案以及调试考核方案。 3.12 审查和批准项目进展报告，预料和处理项目实施中出现的问题，并提出预防措施及解决方法。重大问题刚好向公司领导和项目管理部报告。 3.13 协调项目实施过程中的连接关系，包括对内与各有关专业职能部、所关系，对外与用户及其它协作单位之间的工作关系。 3.14 刚好处理用户变更和项目变更，同
7、时协调可能涉及的每一个有关方面。全部变更均需项目经理批准。促进将项目变更可能转化为用户变更的工作，并将结果记录在案。 3.15 对公司质量体系文件在项目中实施的有效性全面负责。要求项目部（组）成员根据项目质量安排的限制要求进行质量限制。与项目质量经理共同监督保证工程质量。参与质量问题的探讨和处理。 3.16 依据合同条款，保证按期得到用户的付款。负责组织工程的索赔工作。 3.17 委派专人负责文件管理，保证在全部重要场所都运用有效版本，并防止误用失效/作废的文件。保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料刚好传递和处理，并保证工程档案的完整性。 3.18 出现有违约事务时，刚好参与谈判和参加问题
8、的处理。对于超出合同条款规定的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。 3.19 按合同规定组织制订“工程验收程序规定”，送公司和用户批准后执行。 3.20 组织或授权施工经理组织竣工验收，并取得用户的接收证书。 3.21 组织编制项目完工报告，向用户提出完工通知，并取得用户对合同的履约证书。 3.22 督促检查工程资料的整理及入库工作。 3.23 负责审查工程结算，处理与用户及分包单位的费用结算遗留问题。 3.24 项目结束后，负责对项目组成员进行业绩评价，送公司综合管理部。 3.25 负责组织项目的工作总结和回访工作。 4 项目限制经理 4.1 项目限制经理由由公司任命（假如项目不设
9、限制经理，则由项目经理兼任）。在项目经理和项目管理部双重领导下帮助项目经理对项目的进度、费用、材料进行综合管理和限制。 4.2 指导项目限制专业人员（进度限制工程师、费用估算师、费用限制工程师、材料限制工程师等）的工作，对项目的费用、进度、材料限制负责。 4.3 编制项目限制安排，并组织实施。 4.4 组织、指导进度限制工程师编制项目总进度安排和分项进度安排；审查/批准设计、选购、施工、调试进度安排。监督、检查进度安排的实施。 4.5 组织、指导费用估算师进行各阶段费用估算，审查估算的输入条件，审核举荐的未可预见费。 4.6 组织、指导费用限制工程师建立费用/进度执行效果检测基准。 4.7 组
10、织、指导材料限制工程师编制材料限制程序和材料限制安排，并监督、检查其实施。 4.8 在项目实施过程中，审查项目费用/进度执行状况报告，审核偏差分析和趋势预料，必要时提出处理看法和措施，并督促其实施。 4.9 负责审查用户变更和项目变更对项目费用/进度的影响，提出处理看法，报项目经理确认或批准。 4.10 项目结束时，对参与本项目的限制人员提出考评看法。 4.11 组织对项目限制文件、资料进行整理和归档。 4.12 负责对项目限制工作进行总结。 5 项目设计经理 5.1 设计经理由设计部派出由公司任命，设计经理在项目经理和设计部双重领导下负责组织、指导和协调该项目的设计管理工作。 5.2 经项目
11、经理授权，设计经理可以代表公司与用户、设计分包商洽谈和处理设计问题或技术问题，但重大问题应向项目经理报告。 5.3 假如项目合同规定公司只担当设计任务，则设计经理可兼任项目经理，经公司授权，代表公司履行合同，同时担当项目经理和设计经理的职责。 5.4 设计经理同时向项目经理和设计部报告工作，确保设计工作按项目合同的要求完成（包括进度、费用和质量等）。 5.5 设计经理应熟识合同及其附件，明确设计工作范围和设计分工，确定设计原则和设计数据，提出设计子项表清单。 5.6 在设计部的组织和协调下，与专业所商定设计各专业负责人。 5.7 组织审查并确认开展设计必需的条件和基础资料，主要包括： （1）设
12、计依据（包括已批准的安排任务书、项目可行性探讨报告和厂址选择报告等）； （2）用户供应的工程地质和水文地质勘察报告、地震、气象、厂区地形测量图等设计基础资料； （3）用户供应的有关协作的协议文件（包括供电、城建、环保、交通运输、给排水、供热、机电仪修、通讯、主要原材料、燃料等）。 5.8 编制初步的设计进度安排，会同进度限制工程师制定总主进度安排。 5.9 会同进度限制工程师组织编制设计进度安排。 5.10 组织各专业确定设计标准、规范和重大设计原则，并编制设计统一规定。 5.11 编制项目设计安排或设计开工报告，主持召开设计开工会议，提出设计指导思想、依据、原则、范围、分工、进度、内外协作关
13、系及其他要求，并把各项任务落实到各专业负责人。 5.12 审查和确定综合性的设计方案。 5.13 协调各专业之间的组织和技术接口，审查各专业间的设计条件，组织设计会签。 5.14 依据费用限制指标，组织各专业实施定额设计。当设计方案费用超出限制指标，应向项目经理报告。 5.15 主持设计过程中的各项重要会议。 5.16 定期召开设计安排执行状况检查会，驾驭工程进展状况，协调和处理各专业在进度、质量保证、费用限制等方面存在的主要问题，探讨解决方法并刚好向设计部和项目经理报告。 5.17 按合同规定需由用户批准或认可的全部设计文件，刚好整理交业主审查、确认，并促运用户刚好批准。 5.18 按规定签
14、署设计文件，检查督促设计文件的发放。 5.19 负责处理用户、项目现场及相关单位的函电，并组织和督促各专业刚好答复。 5.20 会签与设计有关的用户变更（业主变更）或项目变更（内部变更）。当变更批准后组织变更设计。 5.21 会同项目进度限制工程师、费用限制工程师，组织制定设计执行效果测量基准曲线，督促检查设计进展赢得值的测量和实际人工时消耗的统计，分析设计进度和费用偏差，实行偏差订正措施，编写设计进展月报。 5.22 帮助进度限制工程师、费用限制工程师、材料限制工程师和估算师协调并处理项目限制方面出现的问题。 5.23 会同质量经理，履行设计质量保证和质量限制职责。 （1）监督检查各专业在设
15、计过程中严格执行公司质量体系文件及项目质量安排。 （2）严格执行设计经理质量保证程序。 （3）按公司程序文件规定组织或参与设计各阶段的设计评审。 5.24 负责组织各专业编制请购文件。经审查汇总提交项目经理。 5.25 组织有关专业负责对供货厂商报价的技术评审工作。 5.26 组织有关专业参与选购部召开的制造厂（商）协调会。 5.27 向选购部门催索设备制造厂（商）的先期确认图纸和最终确认图纸，组织审查和确认后，刚好将审查看法返回装备选购部。 5.28 工程设计结束后，组织整理和归档工程档案，编写工程设计完工报告。 5.29 项目施工阶段，组织设计交底，派遣设计代表，管理设计修改，处理其它有关设计问题。 5.30 项目调试阶段，
