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1、Copyright 2006 By ALLPKU Management Consultants L未经许可，不得外传南方电网超高压输电公司KPI项目组织KPI设计报告2006年4月20日北大纵横管理咨询公司北大纵横 2 北大纵横本阶段工作流程1、分析公司战略目标定位2、定义公司的关键成功要素CSF3、分析关键成功要素，确定公司的关键业绩指标KPI4、根据判断标准从指标库中选取部门/下属局的KPI1分析公司外部因素（行业特点、母公司战略）1、分析公司内部特征（管理层需求、内部需求、历史成就）5、对影响公司KPI的关键业务流程优化6、内部沟通与汇报3、根据各部门/下属局职责划分与已有的指标确定指标
2、库备注：其中，指标库的建立是依据时间、质量、成本的标准进行的：质量指的服务或者流程的“良好”程度，时间指的是交付（物理提交，周期，等待时间）的时间，成本是质量和速度的经济代价。 1、北大纵横KPI项目组首先分析理解部门的职责和工作任务，然后通过指标库建立标准确定指标，再与各部门的现有指标对比分析，从而完成指标库雏形。 2、北大纵横KPI项目组组织征求各部门对指标库的意见，并根据意见和建议对指标库进行调整。 3、发放评分表请各部门根据KPI判断标准打分评价，北大纵横KPI项目组结合国际电力公司指标以及超高压公司的关键成功要素最终确定形成各部门和下属局的KPI指标。 3 北大纵横目录n关键成功要素
3、 A公司战略定位 B关键成功要素 n关键业绩指标（KPIs） A判断标准 B公司关键业绩指标 C部门关键业绩指标 D下属局关键业绩指标n建议保障措施 n附件 4 北大纵横关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，超高压公司要在充分理解过去取得成功的关键因素、母公司的战略发展重点的基础上对关键成功要素进行确定关键成功要素行业市场状况公司历史成就母公司战略重点管理层需求公司内部需求企业关键成功要素的特点u企业的关键成功要素CSF来自于企业的战略陈述和业务计划u通常只有对实现企业战略最重要的要素才列入CSF中，CSFs 的数量通常不应过多u企业CSF是综合行业外部情况 (Indu
4、stry CSF) 和企业的内部能力的结果 5 北大纵横北大纵横在第一阶段的诊断及建议报告中已经总结了超高压公司的战略定位、历史成就、母公司战略重点和公司内部能力等内容关键成功要素行业市场状况公司历史成就母公司战略重点管理层需求公司内部需求 输电行业自然垄断 南方电力市场需求旺盛 西电东送政策因素 高水平领导班子 高素质的员工队伍素质 落实发展规划 技术创新和管理创新 走出去、股份制改造 快速发展的专业公司 安全稳定 员工的高素质 内部管理精细化 创新能力 执行力 6 北大纵横通过对战略目标与定位、关键成功要素因素的综合分析，以下6个要素作为超高压公司的关键成功要素安全可靠以网公司战略思想为指
5、导，超前发展，率先把超高压输电公司建成“国内领先、国际著名”的现代化专业输电企业国际水平专业化公司人才高地战略目标及定位关键成功要素资产与收益内部管理精细化员工学习与发展创新成本控制安全管理与运营战略目标及定位盈利性和成长性是公司的发展基础安全是公司应负的社会责任和发展基础在价格受到管制的前提下加强成本控制是关键环节之一保证公司安全稳定运行的基础，也是“国内领先国际著名”的重要特征技术创新和管理创新是公司发展的持续源泉和动力，也是公司承担社会责任的重要体现员工学习与发展是公司可持续发展的原动力，是实现公司人才高地目标的途径 7 北大纵横目录n关键成功要素 A公司战略定位 B关键成功要素 n关键
6、业绩指标（KPIs） A判断标准 B公司关键业绩指标 C部门关键业绩指标 D下属局关键业绩指标n建议保障措施 n附件 8 北大纵横平衡记分卡是很多电力公司用于绩效评价的有效工具n平衡积分卡是由Robert Kaplan和David Norton在90年代中期开发的不仅专注于财务结果，而且平衡财务与客户，内部流程和公司成长和学习结果的一套绩效手段；n平衡记分卡在保留了财务绩效的传统评价方法的同时，也试图获得对客户、供应商、员工、流、技术和创新进行投资的价值的评估。财务财务我们如何看待资产所有者我们如何看待资产所有者提出的财务目标？提出的财务目标？内部流程内部流程为了客户，我们必须在何处为了客户，
7、我们必须在何处有优秀的表现？有优秀的表现？客户客户我们如何看待希望我们如何看待希望吸引到的客户？吸引到的客户？学习与发展学习与发展我们如何取得更好地发展？我们如何取得更好地发展？ 9 北大纵横国外电力公司在由垄断转向市场服务时，平衡记分卡中的指标发生了较大的调整 在解除管制的市场（如：英国，美国和澳大利亚）中的电力公司主要由股东压力和要求遵守更严格监管要求来推动。在英国，美国和澳大利亚比较彻底的解除管制的状态，改变了在该市场中的电力公司企业的运作环境，因此也改变了绩效评估与管理的重心。n在大多数案例中，电力公司现在是股权多元化，因此由于股东期望而带来的压力被作为了一个关键绩效领域，这在以前是不
8、存在的。股东价值增长(SVA)开始成为最重要的关键绩效评估之一，并且被运用到各个职能部分（发电，输电，配电和零售），客户服务，或关键流程中去。n电力公司正寻求了解和评估不同客户类型（至少分为工业，商业和居民），及它们所处的不同市场之间的收益性情况。n在经营层，电力公司评估各种关键活动的成本，质量和时间。特别是，了解维护成本（元/公里线路）或客户（每个客户成本，每笔帐单成本等）是了解价值在何处产生或丧失的基础。n可靠性电力公司运营绩效的关键指标运用于评估对应公司目标完成每分钟稳定供应电力所需投资的价值n同样地，管制的取消将服务标准提高到新的重要水平，监管机构要求电力行业提供更细化的服务，例如新接
9、线，路灯修理，承担服务，接受客户投诉等。 10 北大纵横案例分析某国外综合电力公司的公司级平衡分数卡权重关键绩效指标指标定义/公式统计信息来源权重公司价值最大化50剩余利润净利润（销售收入运营成本非运营成本所得税）资本成本绝对值(长期)50公司战略A.成为客户和投资者的最佳选择10管制业务的市场占有率与其他供应商签约客户数/管制业务的总客户数基于历史数据5有息债务余额有息债务余额（公司债券应付帐款）中长期最佳资本结构5B.优化业务组合，开发新的业务领域10建议新开发的业务数提交董事会审批的新业务建议基于历史数据（尽量大）10C.加强人力资源开发管理，塑造学习型组织10员工士气员工士气调查待定（
10、）劳动生产率（员工单位剩余利润）剩余利润/员工数基于历史数据（尽量大）10D.完成公用事业部门应负的社会责任20中断时间（客户平均中断时间）非计划停电（自然灾害引致停电除外）计划停电/客户总数基于历史数据（尽量小）10事故数年度事故总数（工业事故公共事故交通事故）05综合线损率综合线损（发电站线损输配线损）/总发电购电量基于历史数据和供求信息5 11 北大纵横案例分析某国内省级综合供电公司（国电系统）的公司级平衡分数卡财务 企业价值最大化 高盈利,低风险 成本管制客户 公共关系和社会形象和整体满意程度内部流程 优化资产管理 可靠性 员工生产效率 工作环境员工学习/发展 发展与培训 交流与沟通
11、绩效与薪酬财务 经济价值增值/股东价值增值 当期收入、新增收入 总投资回报率息税前收益流动性比率客户 输/配电总量（GWh)负荷系数 (%)配电 客户满意度指数 (%)投诉数量内部流程 总毁损率 (%)总利用率 (%)元/兆瓦小时发电量元/兆瓦小时配电量每客户运营和维护成本 因伤损失工作天数 总旷工/病假天数学习与发展 员工满意度指数 (%) 员工年均培训时间 员工培训率 经营总成本劳力总成本原料总成本营业间接成本资金总成本 客户分块可靠性 (SAIDI/SAIFI)供货质量 每客户全职职工数每公里电路全职职工数兆瓦小时配电量/发电量全职职工数 客户分块经济价值增值/股东价值增值客户分块盈利性
12、示 例 12 北大纵横首先，根据超高压公司的关键成功要素，借助平衡记分卡确定公司层面的KPI指标财务角度资产与收益成本控制安全稳定角度安全运营与管理内部运行内部管理精细化创新与员工发展技术创新与管理创新员工学习与发展战略目标与定位财务 净资产收益率 销售收入增长率 成本费用利润率 费用预算执行率 设备成新率 单位线路运行维护成本 线损率 工资总额控制成效安全与稳定 安全事故次数 设备可用率 故障发生次数 能量可用率内部运行 项目进度按期完成率 公司制度体系科学性 公司流程体系科学性创新与员工发展 员工培训计划完成率 员工培训率 科技创新投入增长率 管理创新投入增长率 技术人员/技能人员持证上岗
13、率 员工对公司部门工作的满意度 全员劳动生产率公司层面KPI指标超高压公司与国外电力公司如东京电力、美国电力、法国电力公司相比有以下三点重大差异：1、非独立法人2、业务专注于输电3、非上市公司，因此超高压公司的平衡记分卡有其独特性，我们建议超高压公司的平衡记分卡为： 13 北大纵横净资产总额电价送电量输电量已有输电容量运营成本利息当期折旧/摊销总资产金融运作与风险控制设备成新率资产负债率A公司层面KPI指标指标之间存在密切的逻辑关系-财务类与安全类注：本图为非完全逻辑图费用预算执行率作为预算管理指标纳入KPI应收电费余额新增输电容量净资产回报率线损率设备可用率单位线路运行维护成本薪酬总额营业利
14、润社会责任形象安全与稳定运行安全事故发生次数能量可用率设备故障次数输电投资额度投资平均新增输电容量大修技改投资额度营业收入增长率成本成本费用利润率 14 北大纵横创新主动性成长性技术创新员工流失率管理创新A公司层面KPI指标指标之间存在密切的逻辑关系-创新与发展类注：本图为非完全逻辑图忠诚度创新投入员工培训率培训计划完成率增长率创新与发展创新产出效益项目进度按期完成率员工发展员工满意度员工持证上岗率领先与未来发展制度流程体系科学性项目完成率 15 北大纵横其次，运用平衡记分卡将公司目标分解至部门/下属局财务财务我们如何看待所有者我们如何看待所有者提出的财务目标？提出的财务目标？内部运行内部运行
15、为了客户，我们必须在何处为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？有优秀的表现？安全安全创新与员工发展创新与员工发展我们如何取得更好的发展？我们如何取得更好的发展？财务财务我们如何看待所有者我们如何看待所有者提出的财务目标提出的财务目标内部运行内部运行为了客户，我们必须在何处为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？有优秀的表现？安全安全创新与员工发展创新与员工发展我们如何取得更好的发展？我们如何取得更好的发展？公司公司部门部门/ /下属局下属局岗位岗位岗位岗位 A A岗位岗位 B B岗位岗位 C C 平衡记分卡，含有可以满足公司目平衡记分卡，含有可以满足公司目标的关键业绩指标标的关键业绩指标 平衡记
16、分卡，含有为各个部门平衡记分卡，含有为各个部门/ /下属局设下属局设置并与公司要求的目标相联系的目标置并与公司要求的目标相联系的目标部门KPI确定步骤：根据部门职责结合部门工作任务初步确定指标库（参见附件2 超高压公司层面指标库.xls和附件3 超高压公司指标库（各部门）.xls）对照公司各项考核指标体系验证指标库是否完整以指标库为基础，通过分解公司层面的平衡记分卡并依据判断标准确定KPI指标 16 北大纵横部门KPI指标判断标准2)2) 综合性综合性3)3) 可操作性可操作性4) 4) 急迫性急迫性5)5) 可获取性可获取性1)1) 重要性重要性评价维度说明1 15 52 23 34 4最小最小最大最大指标对公司的运行、安全或发展影响的重要程度。1分表示影响最小，5分最大指标是否具有综合牵引作用，而不是局限在单一方面。1分表示综合牵引作用最小，5分表示最大指标是否可以公正的计算并且可控。1分表示很难公正计算，可控程度最差，5分表示可计算且可控程度最好指标是否属于部门工作的薄弱环节并且急需要得到改善。1分表示最不急迫，5分表示最急迫得到改善指标是否相对容易地从本部门或其他部门获取。1分
