从组织视角看人力资源

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1、从组织视角看人力资源从组织视角看人力资源许多人都在说，人力资源管理工作，受累不讨好，做什么领导都不满足，根本和领导对不上话，这是为什么？先给大家讲一讲，我为什么选这个主题？其实这两天讲的时候，许多人都在说，这个人力资源工作，都是受累不讨好，做点事儿老板就不满足，做什么都不满足，为什么？其实想想，我们都是做许多很基础的工作，但是真正对组织有影响的工作，关键人的认定，关键人的推选，薪酬的策略，薪酬水平的凹凸，是我们说了算吗，哪怕是个总监，有几个人说了算的？我觉得很重要的一点，不让他满足的缘由，是因为我们人力资源工作，尤其是从事人力资源的人员，他们的思索的视野，还有思维的方式，包括学问实力，和老板对

2、不上话。就是这个你跟老板对话的时候，和你人力资源对话的时候，往往是两个意思。老板和人力资源人员，两个人对不上：他在说大象的事儿，你在说腿的事儿。他是一个船长，他讲的是，我这只艘船，怎么航行能够平安，更快捷；而我们想的是我们厨房的锅碗瓢盆的事儿。我们脑子总是聘请、培训、考核、薪酬，这是人力资源三十多年来最大的动向，我们总有一个模块的思维概念。所以我要讲的是更重要的一点，在老板心中，他首先有的是一个企业整体，是一个组织整体。因此就引出这个特殊难的话题，组织是什么概念？组织是什么，这事实上是一个很困难的问题，我把它概括成（这也不是我概括的，来自于巴纳德现在管理之父），他称之为协作性。组织就是什么呢？

3、组织就是持续的，协调两个人以上的、组成的一个体系，这就叫组织。举个例子，比犹如学聚会，一块吃饭，一次这不叫组织。但是你要想把它形成一个惯例，每年组织两次，一到点就结合，大家经费怎么花，活动怎么搞，其实这就形成组织了。这个组织是什么呢？你这里面有几个因素，你要协调的是什么？这里面的人跟人之间的关系，人跟事儿之间的关系：要搞活动。说要支配吃饭，吃什么？去哪儿玩？做什么车？人之间的关系事实上是最困难的，五个人的关系，可不是五对关系，是几何基数的。所以你从100个人的公司变成300个人的公司的时候，你的关系不是增加了2倍，你可能增加了20倍。因为每一个人跟300人都可以发生关系，还有就是这些人，跟这件

4、事儿，以及这些人相互之间和外部环境之间的关系，所以我讲组织很重要的，我们想组织的时候，应当是组织怎么把每个岗位上的人，每个人有自己的特征，把他集合起来，完成一件事儿，一件目标。但是人力资源一想组织，往往一下子就想到组织架构，是吧？但是这个不是真正的这个意思？因此，我发觉这里面其实很重要的一个思维，就是我们做人力资源的老是一个静态的思维模式，比如我们老说你这公司倒闭了，我把这1000个人拿过来，我就能超越它了，其实恰恰不是，1000个人在一起形成一种力气的时候，它最困难的不是1000个个体力气之和，整体不是部分之和，是1000个人之间相互形成的这个关系，是我们人力资源工作者其实更为关注的。薪酬激

5、励，组织氛围等等，它们之间是有许多的交互的循环互动关系，这个其实是我们管理学的一个最基本的原则，组织其实是一个动态的管理。我们简单将组织人与人之间理解为物理关系，它事实上是个静态的，其实组织的人与人之间还有一种是情理关系，情理关系是什么？我们人是动态的，过程也是动态的，所以基于这个来说，我们的组织它是一个协调的系统，它有目标。那么就导致了我们的管理是什么呢？管理就是促进这个系统有效运行的，它就是促进合作，怎么能够促进合作？这是管理。讲一个很简洁的案例，比如说我们管理什么：我们小区里边的物业，今日天这么热，假如进小区前，跟那个保安说真的好热还站在这边，好辛苦呀。你一下子就被他记住了，你下一次进入

6、的时候，他肯定提前看你来了，把那个挡车的那个杆，提前给你放出来。这就叫人与人之间的关系，但这个关系是个循环互动，像下棋一样，我下一步棋，你再下一步棋，我第三步棋是什么？第三步棋来自你的第一步棋的布局，以及你下的其次步棋给我的应对，以及这两步棋子形成的一种互动关系，会形成我第三步棋。其实我们许多的管理都是这样。而不是在做我们详细的人员管理工作的时候，脑子里一想业绩不好，就考核，这个人业绩不好了，就找他谈话，其实假如你做的这个方式，假如这个基本原理不利于促进合作，这个管理的手段就是失效的。所以我们说管理最主要的是做对的事。那么再比如说组织，我们组织不仅仅是架构，它包括了信息，包括了后面我也会讲到的

7、，大数据什么之类的。它会影响组织，会形成组织的特征？组织还有一个特征是有基因的。我们现在有许多传统产业、报纸、电视台，包括软件公司都在转互联网，转信息化。但特别难的，为什么？这就跟人一样，一个组织也一样，它会形成基于自己的发展，形成自己的阅历模式，所以像一个机器，输进去信息，输出来的东西是经过它处理的，它选择的。所以我在讲一个东西时，你们可能能听到的，也不完全是我讲的，其实这东西是你们觉得我讲的什么东西。一个组织的基因的转变其实是特别难的，比如说许多软件公司，做EIP的，都想做EI大数据，都想做管理询问，提升价值。我知道许多国内一些大的，都成立管理询问部，一方面特别难的，这里有基因的因素。唯一

8、的转基因的方式，是整合资源：你不是不会唱歌吗，运动天赋差吗？娶一个会唱歌的老婆，是吧？找一个运动天赋好的老公，就是这样。为什么嬉戏公司，拍出了许多新的产业的东西，它去收购整合的方式，而且收购整合之后，它的管理模式并不是实行根据价值链统一管理的方式，完全是自主管理，这就是我们说的，其实组织都是有基因的，所以不要老轻易的组织变革，你可以演进，可以调配，但没有那么多变动。还有一个，我们就简洁说一下，组织是有生命的，只要是有生命的东西，要想做的长远，肯定不是整个四处做宣扬的，知名度很高的，肯定应当是有探讨的理论和思想引领的东西，一个优秀的企业肯定不是业绩最好的企业。许多企业的业绩好，只是外部的形势好。

9、在中国这三十年经济发展中，没有一个产业持续超过了10年了，是吧？钢铁、煤碳，前十年它们是多么的辉煌，今年的银行，传统的电力业，大家知道他们都见底了，房地产都见底了，是不是？没有一个产业，没有一个行业是始终好的，所以最主要的组织要想做好，你要培育自己往土里扎的实力。我们讲一个就是说，很重要的我们中国三十年经济的发展，其实这几年许多人也在讲，都是靠资源投入的，资源投入的组织是什么特点呢？一个高高在上的限制者，集中了资源限制之后，快速产生效率，快速投入，快速产生，企业就做大了。所以我们中国的组织由于这个经济态势导致，大部分是权力性的组织，再一个你想想，民营企业老板，国营企业都是，换一个老板，换一个领

10、导者，思路就变了。我们都知道，想法就变了。所以权力性组织都是纵向的组织关系，没有横向的组织关系，所以在一些国营企业里面，班子分工的问题上，我们都不怎么探讨这个问题，其实这是真正的一个缘由，最头疼的一件事儿是什么？是部门分工。说按部门分工的时候，我们中国的是权力性的组织，都是纵向的体系，每一个副总管的部门会形成它的一个利益体系，你会发觉，横向这边可能行吗？都是部门墙，很难推动。但是随着现代的经济转型，我们说，前期管理没那么重要，并没有成为经济发展的重要因素，也没有成为企业发展的重要因素，大家最终都抓资源，各种机会，各种资源，好的也好，坏的也好，正的也好，反的也好。责任型组织是什么？要促进的是纵向

11、的权力安排和横向的协调之间的关系，比如说国有企业的管理，当时的感觉可以用爬楼梯的例子来形容：爬到12楼，到副总签完字，再回来到8楼，到部门签字。再回到9楼，让其他部门签字，再上到12楼，去找另一个总管，副总签字，来回来回的这么去循环。为什么？这就是我们组织运行的内惯的机制这样的一个。其实我们人力资源很重要的是要思索，我们组织运营的机制是个什么样的状况，这种人力资源的管理应当怎么去匹配。比如说我们现在做的比较弱的混合全部制。混合全部制的前提本质上是构造组织的运行机制，其实我们脑子里，我很想告知大家，我们真的能不能来换个角度来想这个问题，不是人力资源的问题，是组织的问题。为什么这些混合全部制做不好

12、？因为混合全部制没有真正的决策的机制，我们的老板都是上级的吩咐，他不面对市场，他没有什么效率途径。混合全部制的前提：经理人市场的成熟，十年以前，十六年以前，其实许多人的幻想，我记得都想我要做职业经理人。我们现在过来看，根本没有。我们组织的改变，就是组织生态学。我举一个例子，许多大的企业可能都有这个问题，现在劳务派遣的问题，是吧？我们客户也是这样，一共4万人，其中1万是确定的，3万都是劳务派遣进入的。一到法规比例的要求怎么办？当时就想，要不就裁人，要不就转了，转合同制，都想的是这种方式，但其实这样的方式带来的结果是什么呢？许多内部的冲突，其实我们可以这样从设计方案上来考虑。我们得给它供应两种方式

13、，一种就是变专业外包公司，大家都知道提出专业外包很简单，但现实是怎么建立专业外包公司，事实上是须要我们帮助他们选择一些创业的公司，转型的公司，也帮助管理，培育出这样专业的公司来。二是内部创业。组织内部的职员去创业，我给你训练，给你培育，其实这时候是一个企业变成什么了，是一个组织生态群，而不是把全部的资源人才都掌控在内。其实组织的改变这一点，事实上是一种战略目标，互联网，信息化带来的很大的一个改变，组织越来越人性化，而不是一个大链条。产供销，研发产供销这么一条逻辑了，这其实是一个很大的改变。我们传统的组织其实就几个方式，一个是流程的标准化，因为这样的流程作业，我分工协作。然后是技能的专业化，技能

14、专业的标准化，根据专业技能，还有产生结果，就是产生结果的标准化，根据这样的方式去来组织，但是你会发觉，嬉戏公司一个特点是什么？不同的开发团队之间，目标不清晰，开发的流程不清晰，技能是多样化的，谁都不知道的，所以这种组织变的就是造梦型。其实最主要的是你给每个团队一个幻想，我给一个比较长效的机制，然后这个时候的组织变成了什么呢？管理的方式不是我们想的，我组织大了我要做集团管控。你搞什么集团管控，你有什么可管的。集团管控本身就是一种基于工业制造的一种传统的一种组织的思索的方式。大家都在讲信息化，我还讲了一个信息精度，1988年的时候，德鲁克发表过一篇文章，特地讲信息须要精度，大家可以看看这篇文章，信

15、息就包括大数据，包括信息系统互联网给组织带来的改变是什么？这类组织是以信息为中心的，每个部门要找准信息，贡献这个信息，这个也就是信息之间的决策分析。我们在探讨轨道，交通进展行业的时候，发觉一个很有意思的一件事儿，他们除了调动中心之外，有一个设备资源中心，我们都有个设备的管理部，管设备的安排，修理，这些做这个安排，这个中心干什么呢？不做任何指导，只管设备的修理的状况，有各种信息，什么时候该大修，什么时候该精简，什么时候有风险，对这些状况，它只下指令，其实下边的专业就业团队，渐渐的都变成外协，外包公司。这时候组织发生很大的改变，信息化给组织带来的是变成生态群，有的带来的是真正的信息为中，中层越来越

16、少，职能越来越少，一线越来越重要。最终我给三点建议，我刚才讲了几个例子，其实也没有系统，说实话我做人力资源正好20年，然后询问也做了十几年，一个很深的体会，就是人力资源，原来的时候我就觉得人力资源是什么东西？人力资源，没什么学问这个学科，而且就是一些工具，模型，方法。几年的时间我就驾驭了这些东西，真的，我们讲绩效，可以演化成许多的。最终我发觉，其实我们现在的思索和做什么，许多像一个大海的上面的一个游艇，弄个小纸船在那儿嬉戏，真正的海底是及其多，特殊大的，海底是，究竟人是什么东西？人性是什么？所以老说管理有时髦的东西，有什么改变吗？现在的80后、90后和60后、70后，年纪有改变，我觉得没改变。他只是被当时的教化和生活形态被束缚了而已。从原始人的时候就有许多艺术，那时候就有精神的需求，精神的需求和物质的需求始终并列的，没有一个人是纯粹物质需求，我们都说现在人追求自由，追求同等，全部的追求，从60后、70后受的教化就导致了，是不是？所以我现在不知道人力资源，人力资源不是什么