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1、2022一建项目管理总结 一建项目管理总结建设工程项目组织系统的目标确定了系统的组织，而组织是目标能否实现的确定性因素，这是组织论的一个重要结论。影响系统目标实现的因素1组织2人3方法和工具组织论和组织工具组织论是一门学科（探讨系统组织结构模式、组织分工、工作流程组织）。组织论的三个重要的组织工具1项目结构图（WBS）2组织结构图（OBS）3合同结构图组织结构模式（指令关系、静态关系）职能组织结构、线性组织结构、矩阵型。组织分工（静态关系）工作任务分工管理职能分工应明确各项工作任务由谁负债由谁协作或参加。管理过程：1提出问题2筹划（提出解决问题的方案并对方案分析）3决策4执行5检查管理职能分工
2、表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理各工作部门和各工作岗位对1管理工作流程（投资限制、进度限制、合同管理、付款和设计变更）2信息处理工作流程（与生成月度进度报告有关的数据处理）3物质流程组织（如钢结构深化设计、弱电工程物资选购、外立面施工工作等）工作流程组织（逻辑关系、动态关系）组织工具是组织论的应用手段用图或表等形式表示各种组织关系包括1项目结构图2组织结构图3工作任务分工表4管理职能分工表5工作流程图项目结构图（WBS）；项目组织结构图（OBS）工程项目决策阶段的主要任务是定义（确定）项目开发或建设的任务和意义。工程项目的实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设项目管理
3、规划是指导项目管理工作的纲领性文件。项目管理规范包括1项目管理规划大纲（由组织的管理层或托付的项目管理单位编制）2项目管理实施规划（由项目经理部编制）施工组织设计内容1工程概况2施工部署及施工方案3进度安排4施工平面图5主要技术经济指标施工组织总设计编制程序1收集资料进行探讨2计算工程量3确定部署4拟定方案5编制进度安排6编制资源需求7编制施工打算安排8总平面图设计9计算主要经济技术指标建设工程项目目标的动态限制项目目标的动态限制是项目管理的最基本方法论程序1打算（将目标分解确定安排值）2过程中动态限制（收集实际值照实际投资、进度，安排值与实际值比较）3若有必要则进行调整。目标动态限制的纠偏组
4、织措施管理措施经济措施技术措施项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员包括合同措施，调整进度管理的方法和手段，变更施工管理和强化合同管理落实加快工程施工进度所需的资金调整设计、改进施工方法和变更施工机具项目目标动态限制的核心是在实施过程中定期进行目标的安排值和实际值的比较发觉偏离时实行纠偏措施投资动态限制的方法1目标分解2进行动态跟踪和限制（合同价与概算、预算价比较；工程款支付与概算、预算、合同价比较；工程决算与概算、预算和合同价比较）3若有必要则调整项项目经理的管理权利1组织项目管理班子2以法定代表人的身份处理有关外部关系受托签署有关合同3指挥经营活动管理项目人力
5、资金等生产要素4选择施工作业队伍5进行合理的经济安排6法定代表人授予的其他权利编制目标责任书的依据1合同文件2组织的管理制度3规划大纲方针和目标。资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。项目资源管理项目资源安排、配置、限制和处置。项目人力资源管理包括有效运用涉及项目的人员所需的过程。目的是调动全部参加人员的主动性，在内部和外部建立有效的工作机制。全过程包括项目人力资源管理安排、限制和考核风险等级评估风险指损失的不确定性，风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。风险等级评估表分类轻度中度重大很大345中等234很小123经济与管理风险工程环境风险技术风险勘察资料
6、和有关文件设计文件施工方案工程物资工程机械等组织风险组织结构模式；工作流程组织；任务和管理职能分工；业主、设计和监理及承包方管理人员和一般技工实力；施工机械操作人员的实力和阅历；损失限制和平安管理人员的资格和实力宏观和微观经济状况；工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及数量；事故防范措施和安排；人身平安限制安排；信息平安限制安排自然灾难岩土地质和水文地质条件气象条件引起火灾和爆炸的因素等风险管理的工作流程1项目风险识别2风险评估3风险响应（规避减轻自留转移及组合）4风险限制。监理工程师应实行旁站、巡察和平行检验等形式对工程实施监理编制监理细则的依据1已批准的监理规划2相关专业
7、工程的标准设计文件和有关技术资料3施工组织设计。施工企业应在24小时前书面通知监理旁站施工成本限制施工成本管理的任务和环节1施工成本预料（是在施工前对成本进行估算）2安排（1成本安排的数量指标2质量指标3效益指标）3限制（事前事中事后限制）4核算（费用归集，计算总成本和单位成本。形象进度、产值统计和实际成本归集三同步）5分析（应贯穿全过程。分局部偏差和累计偏差）6考核（以成本降低额和降低率为主要指标）施工成本管理措施1组织2技术3经济4合同措施。施工预算和施工图预算1编制的依据不同（施工预算以施工定额。施工图预算以预算定额）2运用范围不同（施工预算是施工企业内部。施工图预算是适用建设单位和施工
8、单位）3发挥的作用不同（施工预算是施工企业组织生产、编制施工安排、打算现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据，也是施工企业改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段。施工图预算是投标报价的依据）。施工成本安排的编制方式1按施工成本组成（人工材料机械措施和间接费）2按项目组成（大中型项目有若干个单项工程组成）3按工程进度组成（在编制网络安排时应在充分考虑进度限制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出安排对项目划分的要求做到二者兼顾）工程变更价款（示范文本）工程设计变更程序1发包人变更应提前14天以书面形式通知承包人2承包人对原设计变更需经工程师同意变更价款的
9、确定1承包人在变更14天内报告2工程师收到报告后14天内确认或其他答复3与工程进度款同期支付价款确定方法（由承包人提出，发包人审核）1合同中已有适用的按已有价格2合同中只有类似的可参照类似3没有适用或类似的由承包或发包提出，经双方确认。双方看法不能一样的可提请工程所在地的工程造价管理机构询问或按合同约定的争议或纠纷解决程序办理。FIDIC合同的工程变更（国际询问工程师联合会）1.此项工作实际测量的工程量比工程量表或其他报表中规定的工程量变动大于10%；2.工程量的改变与该项工作规定的费率的乘积超过中标的合同金额的0.01%；3.该项工作单位成本的改变超过1%；此项工作不是规定的固定费率项目。建
10、筑安装工程费用的结算1按月结算2竣工后一次结算3分段结算4约定的其他方式（竣工后一次和分段结算的工程，当年结算的应与分年度的工作量一样，年终不另结算）工程款预付施工合同（示范文本）7天。工程预付款的扣回1洽商可采纳等比率或等额的方式2从未施工工程尚需的主要材料及构件的价值相当于工程预付款数额时扣回。起扣点=合同总额-预付款数额/主要材料构件所占比重工程进度款的支付确认计量结果14天内支付，否则15天起计算应付款的利息。竣工结算竣工验收报告经发包人认可后28天内提交竣工结算资料。专业监理工程师审核，总监理工程师审定，与发包及承包人协商一样后签发竣工结算文件和最终工程款支付证书。发包人收到竣工结算
11、资料28天内核实赐予确认或提出看法承包人收到竣工结算价款14天内将竣工工程交付发包人。建筑安装工程费用的动态结算1按实际价格结算法2按主材计算价差3竣工调价系数法4调值公式法（动态结算公式法）调值后合同价款或实际结算款=调值前工程进度款P=P0*（固定要素a+a1(有关成本要素在合同总价中所占比重)*A（49天）前/A0（基准日期）+a2*）施工成本限制的步骤1比较2分析（成本限制的核心找出产生偏差的缘由）3预料4纠偏（最具实质）5检查人工费和材料费限制根据“量价分别”的方法.材料费的限制1定额限制2指标限制3计量限制4包干限制赢得值（挣值）法1已完工作预算费用（BCWP）2安排工作预算费用（
12、BCWS）3已完工作实际费用（ACWP）四个评价指标费用偏差（CV）=已完工作预算费用-已完工作实际费用（为负值时超支）进度偏差(SV)=已完工作预算费用-安排工作预算费用（为负值为延误）费用绩效指数进度绩效指数偏差分析的方法1横道图法（形象直观一目了然能表达费用的肯定偏差感受到严峻性信息少较高管理用）2表格法（敏捷好用性强信息量大可借助计算机）3曲线法成本分析的基本方法1比较法（又称指标对比分析法，通过技术经济指标的对比检查目标的完成状况实际指标与目标指标对比本期实际指标与上期实际指标比与本行业平均先进水平比）2因素分析法（又称连环置换法分析各种因素对成本的影响程度）3差额计算法4比率法（用
13、两个以上的指标的比例进行分析相关比率构成比率动态比率）分部分项分析进行1预算成本2目标成本和3实际成本的三算对比竣工成本分析以各单位工程竣工成本分析资料为基础。单位工程竣工成本分析包括1竣工成本分析2主要资源节超对比分析3主要技术措施及经济效果分析进度限制不同类型进度安排系统与由多个相互关联的1不同安排深度2不同安排功能3不同项目参加方4不同安排周期。大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性总进度纲要的内容：1项目实施的总体部署2总进度规划3各子系统进度规划4确定里程碑事务的安排进度目标5总进度目标实现的条件和应实行的措施横道图进度安排编制表达方式
14、直观易看懂安排编制的意图横道图法存在的问题1工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达但不易表达清晰2适用手工编制3没通过严谨的进度安排时间参数计算不能确定关键工作关键路途和时差4安排调整只能手工工作量大5难适应大系统工程网络安排1按工作时间持续的特点分（确定型非确定型随机网络安排）。2按工作和事务在网络图中的表示方法（事1以箭线表示的工作安排称双代号网络安排2以节点表示的网络安排称单代号网络件网络-以节点表示事务工作网络安排）。3按安排平面的个数（单平面和多平面）双代号网络安排双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图单代号网络安排单代号网络图是以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作
15、之间的逻辑关系的网络图单代号搭接网络安排图中箭线及其上面的时距符号表示相邻工作间的逻辑关系FTS完成与起先FTF完成与完成STS起先与起先STF起先与完成关键工作指网络安排中总时差最小的工作当安排工期等计算工期时总时差为零关键线路在单、双代号网络安排中关键路途是总的工作持续时间最长的线路双代号网络安排时间参数工期1计算工期（依据网络安排时间参数计算的工期TC）2要求工期（任务托付人要求的工期Tr）3安排工期（依据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期TP）6个时间参数1最早起先时间（ES）指各紧前工作全部完成后，工作有可能起先的最早时刻2最早完成时间（EF）指各紧前工作全部完成后，工作有
16、可能完成的最早时刻3最迟起先时间（LS）指在不影响整个任务按期完成的前提下工作必需起先的最迟时间4最迟完成时间（LF）指在不影响整个任务按期完成的前提下工作必需完成的最迟时间5总时差（TF）指在不影响总工期的前提下本工作可利用的机动时间6自由时差（FF）指在不影响紧后工作最早起先的前提下本工作可利用的机动时间进度限制的措施1组织措施2管理措施3经济措施4技术措施参数计算最早起先时间（ES）等于各紧前工作的最早完成时间的最大值最早完成时间（EF）等于最早起先时间加其持续时间计算工期（TC）终点节点各项工作最早完成时间的最大值最迟起先时间（LS）等于最迟完成时间减去其持续时间最迟完成时间（LF）等于各紧后工作最迟起先时间的最小值总时差（TF）等于最迟起先时间减最早起先时间（上-上）自由时差（FF）等于紧后工作的最早起先时间减本工作的最早完成时间（早-早）质量限制质量管理指确立质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容并对其工作效果进行评价和改进的工作质量限制是质量管理的一部分致力于满意质量要求的
