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1、谷物早餐项目工程管理模式目录第一章 项目简介2一、 项目名称及项目单位2二、 项目建设地点2三、 建设规模2四、 项目建设进度2五、 建设投资估算2六、 项目主要技术经济指标3第二章 行业背景分析5第三章 工程项目的管理模式7一、 工程项目业主方管理模式7二、 工程项目承发包管理模式15第四章 宏观环境分析20第五章 公司简介21一、 基本信息21二、 公司简介21三、 公司主要财务数据22第一章 项目简介一、 项目名称及项目单位项目名称：谷物早餐项目项目单位：xxx集团有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约45.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越
2、，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积30000.00（折合约45.00亩），预计场区规划总建筑面积53530.13。其中：主体工程33350.94，仓储工程9208.08，行政办公及生活服务设施6578.75，公共工程4392.36。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
3、慎财务估算，项目总投资19012.06万元，其中：建设投资15069.67万元，占项目总投资的79.26%；建设期利息165.62万元，占项目总投资的0.87%；流动资金3776.77万元，占项目总投资的19.87%。（二）建设投资构成本期项目建设投资15069.67万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用13223.61万元，工程建设其他费用1462.64万元，预备费383.42万元。六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入40500.00万元，综合总成本费用34520.21万元，纳税总额3041.32万元，净利润4357.16
4、万元，财务内部收益率15.28%，财务净现值982.68万元，全部投资回收期6.37年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积30000.00约45.00亩1.1总建筑面积53530.13容积率1.781.2基底面积18900.00建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩326.062总投资万元19012.062.1建设投资万元15069.672.1.1工程费用万元13223.612.1.2工程建设其他费用万元1462.642.1.3预备费万元383.422.2建设期利息万元165.622.3流动资金万元3776.773资金筹措万元19012.063.1自
5、筹资金万元12252.103.2银行贷款万元6759.964营业收入万元40500.00正常运营年份5总成本费用万元34520.216利润总额万元5809.557净利润万元4357.168所得税万元1452.399增值税万元1418.6910税金及附加万元170.2411纳税总额万元3041.3212工业增加值万元10412.4313盈亏平衡点万元19182.03产值14回收期年6.37含建设期12个月15财务内部收益率15.28%所得税后16财务净现值万元982.68所得税后第二章 行业背景分析谷物早餐是以谷物玉米、黑米、小米、荞麦、大米、小麦、燕麦等为主要原料加工成片状再加入牛奶（冷食）或
6、稍煮沸片刻（热食）就可食用的早餐食品。近年来，在消费升级的浪潮中，随着人们对健康的关注和生活方式的革新，更多中国消费者开始尝试并接受谷物早餐，从而带动了谷物早餐销量的增加。2017年中国谷物早餐的销量相比于2016年增长了9.3%，行业的销售情况良好，增长速度有逐渐加快的趋势。销量的增加直接带动了谷物早餐行业销售收入的增长，至2017年，谷物早餐行业的销售收入达到了114亿元。虽然中国谷物早餐行业销售收入不断增长，但是产品渗透率依然较低，仅为3%。在中国早餐市场，除了豆浆油条、汤包汤面、广式早茶这样的传统早餐，还有麦当劳、肯德基、必胜客等快餐品牌，消费者有着丰富的选择权，谷物早餐产品在渗透的过
7、程中面临着一定的困难。为了解决渗透率较低的问题，谷物早餐行业内企业开始尝试从以下方面入手：结合国人需求，优化谷物产品。不同国家和地区市场需求不同，针对不同地区饮食文化特点生产差异化谷物早餐，成为行业发展趋势。行业内一些企业开始拓展谷物早餐产品形态和消费场景，根据市场需求研发出早餐谷物饼干等新产品，以满足新型消费需求。加大广告投入，增加产品曝光度。通过电视、网络等渠道进行产品推广，提高品牌知名度，以吸引更多的消费者关注和购买谷物早餐产品。渠道下沉，扩大市场。一些品牌在投放一二线城市的同时，也开始投放三四线城市，将产品放置在商超显眼位置，吸引用户购买，更好的让产品进入家庭消费市场。创造早餐谷物与牛
8、奶消费关联。牛奶在中国消费群体中的渗透率非常高，达到了93%以上，但牛奶本身不能作为一个早餐，它需要搭配其它产品，将谷物早餐与牛奶搭配在一起，能提高谷物早餐的渗透率。第三章 工程项目的管理模式一、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一）业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完
9、成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等。(二）业主委托管理模式近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理（Project Management,PM服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照
10、合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专
11、业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是
12、指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程
13、公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特
14、点是：由业主委托的CM方式项目负责人（以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；可以先进行分项设
15、计，分项竞争性招标，并及时施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。采用代理型CM模式时，CM经理作为业主的代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本补偿合同）。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理型CM模式的情况下，业主可自由选定建筑师/工程师进行设计；在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能对进度和成本作出保证。4.风险型CM模式对于风险型CM模式来说，CM经理在开发和设计阶段相当于
