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1、名师归纳总结 精品word资料 - - - - - - - - - - - - - - -2、总体实施方案2.1 、项目目标1 质量目标设计要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“合格”标准；施工要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“合格”标准； 2 工期目标本项目总工期（指自签订总承包合同之日起到工程交付业主使用之日期间的工期，包括勘察设计工期、选购工期、施工工期、验收工期、办理相关手续的工期等）为 300 天（日历天）；项目建设工期估计从2021 年 10 月至 2021 年 8 月；设计工期具体要求如下： （1）勘察设计阶段： （自合同签订之日起）15 日历天；2方案设
2、计阶段：（自合同签订之日起） 10日历天； 3初步设计阶段 （含初设概算） ：10日历天（不包括：初设文件提交后至取得评审看法的时间；提交修订后的初设文件至取得批复文件的时间）；（4）施工图设计阶段：15日历天（不包括施工图设计文件提交送审后至取得审图看法的时间；不包括针对审图反馈看法修改并取得审图合格书的时间） ；3 造价目标将造价严格掌握在按合同商定的造价范畴内；其中，设计阶段是影响投资成本的最大阶段，掌握好了设计阶段的主要因素，就能掌握总项目的造价目标；4 安全目标确保无重大工伤和火灾事故，杜绝死亡事故，轻伤频率掌握在3；2.2 、项目的实施组织形式本节重点从总承包项目策划的组织机构和职
3、责分工方面明确项目各参与方的职 第 9 页，共 16 页 - - - - - - - - -责分工；一工程总承包项目组织机构1、工程总承包项目组织机构设置原就1 一次性和动态性原就一次性主要表达为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的特地的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目治理组织机构也随之解体；动态性主要表达在依据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和治理人员，并对组织进行动态治理；2系统性原就在总承包项目治理组织中，无论是业主项目组织，仍是总承包商项目组织，都应纳入统一的项目治理组织系统中，要符合项目建设系统化治理的需要；项目治理组织系统的基础是项目组织分解
4、结构；每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置；3治理跨度与层次匹配原就现代项目组织理论非常强调治理跨度的科学性，在总承包项目的组织治理过程中更应当表达这一点；适当的治理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件；对总承包项目组织来说，要适当掌握治理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范畴内实施有效的领导；4分工原就总承包项目治理涉及的学问面广、技术多，因此需要各方面的治理、技术人员来组成总承包项目经理部；对于人员的适当分工能将工程建设项目的全部活动和工作的治理任务安排到各专业人员身上，并会起到勉励作用，
5、从而提高组织效率；2、工程总承包项目部组织机构模式对于总承包项目治理组织机构模式，必需从三个方面进行考虑，即总承包项目治理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目治理组织自身内部的组织机构；总承包项目治理组织与其各分包商的关系；总承包项目常用的组织机构模式包括以下几种；l矩阵式项目组织机构当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每一个工程项目都需要建立一个项目治理机构，其治理人员的配置，依据项目的规模、特点和和治理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目治理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系；矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态治
6、理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、降低治理成本；此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式；2职能式项目组织机构所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，依据业务的划分设置如干业务职能部门，构成按基本业务分工的职能式组织模式职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清楚，专业化治理程度较高，有利于治理目标的分解和落实；3项目型组织机构在项目型组织机构中，需要单独配备项目团队成员；组织的绝大部分资源都用于项目工作，且项目经理具有很强自主权；在项目型组织机构中一般将组织单元称为部门；这些部门经理向项目经理直接汇报各类情形，并供应支持服务；结合本项目的
7、实际情形和公司治理，本项目拟采纳职能式组织机构的施工组织形式；3、总承包项目的组织机构设置1总承包商项目经理部的定位及其组织机构当总承包商与业主签订合同以后，应立刻组建总承包商项目经理部；总承包商项目经理部必需严格依据合同的要求，组织、和谐和治理设计、选购、施工、投产试运行和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，实现合同商定的各项目标；总承包商项目经理部接受业主、PMC监理的全过程监督、和谐和治理， 并按规定的程序向业主、 PMC监理报告工程进展情形；其主要职责包括：负责总承包项目设计、选购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和治理工作；建立完善的项目运行治理体系，制定
8、项目治理各项治理方法和规章制度，负责总承包商项目经理部的各项治理工作；完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计分包商的挑选、评判、监督、检查、掌握和治理；承担项目物资和设备选购、运输、质量保证工作；负责调查、挑选、评判供应商，举荐合格供应商，并对其进行监督、检查、掌握和治理；负责编制项目选购方案；承担项目建设的调度、和谐和技术治理工作；负责项目施工总体部署和施工资源的动态治理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作；编制项目总进度方案，并进行分析、跟踪、掌握，负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、HSE治理与掌握；负责整个项目实施过程中文件信息全过程的治理、掌握工作；在合同权限范
9、畴内，全面做好总承包项目建设用地的征用、治理和对外和谐工作；帮助业主成立投产试运指挥机构，统一和谐整个项目的投产试运工作；由于每个总承包项目都有各自特点，所以在其项目组织机构的设置方面也有差别；依据工程治理的体会，在设立总承包商项目经理部组织机构时应留意：项目的掌握部门和项目质量治理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用，特别是掌握部门要对项目的进度、费用等进行治理与和谐，并且最终仍应做完工总结，因此可以考虑放宽掌握部门和质一量治理部门领导的权限并提升其行政位置；2各部门职责分工1行政办公室行政办公室主要负责以下工作：负责项目的日常治理工作；负责项目经理部党、团、工委的日常工作；负责项目的宣
10、扬报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报；负责项目经理部中长期培训规划、年度培训方案的编制及监督实施，负责项目经理部员工的日常培训，组织对培训成效进行评判；负责劳动人员结构、治理队伍结构的治理以及制订与修订定员定额、标准、治理方法并组织实施；负责员工总量和用工方案的治理以及员工的流淌、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等治理工作；负责业绩考核治理工作，负责人事档案治理工作；负责总承包项目的团队文化建设工作；2中心调度室中心调度室主要负责以下工作：负责总承包项目建设的总调度、和谐工作；负责项目施工总体部署和施工资源的动态治理，并参与分包商的挑选工作；指挥、和谐、治理整个项目的施工进度
11、、试运、投产工作；施工材料调拨，主持生产例会；即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够准时回答，超过本部门权限的准时向上级反映或向相关部门传递并督促解决；收集各类信息（包括设计、设备选购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同治理、竣工资料等） ；3设计部设计部主要负责以下工作：全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计托付书；编制设计统一技术规定，负责对设计分包商（假如有）的挑选、评判、监督、检查、掌握和治理；负责督促、治理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、供应设计现场服务；4选购部选购部主要负责以下工作：承担项目全部物资选购、运输、质量保证工作；负责
12、调查、挑选、评判供应商及选购分包商，举荐合格供应商及选购分包商，并对其进行监督、检查、掌握和治理；负责编制项目选购方案；5施工部施工部主要负责以下工作：负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术治理；负责挑选施工分包商；审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施；负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案；发放施工图，参与设计交底等工作 6掌握部掌握部主要负责以下工作：编制项目总进度方案，并进行分析、跟踪、掌握；编制项目总体费用方案，负责费用治理工作；负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的方案、进度、费用、风险等治理
13、与掌握；对施工材料进行统一治理；对已完工作进行总结，对将来的工作进行猜测；编制项目报告等； 7质量部质量部主要负责以下工作：承担项目质量的治理与掌握工作；建立、实施和保持相宜的项目质量治理体系；负责项目的质量风险治理工作；具体组织项目的质量创优、体系掌握和治理，确保项目质量目标的突现；8 HSE部HSE部主要负责以下工作：承担项目健康、安全、环保的治理与掌握工作；建立、实施和保持相宜的项目HSE治理体系；负责项目的安全风险治理工作；9财务部财务部主要负责以下工作：负责项目的全部日常经费管；工程预付款、进度款的申请，落实资金来源；对各分包商资金的支付；各种单证的复核；贷款利息的掌握；（四）工程总
14、承包项目中的各参与方关系1 工程总承包项目各参与方1业主在项目的初始阶段，业主会组建业主项目组，作为业主执行总承包项目的机构，与其他各参与方直接接触；项目组负责项目立项、审查、组织治理和和谐，通过招标挑选勘察及初步设计单位、PMC监理、 总承包商等单位， 组织总承包项目的建设和运行，并接受政府监督和公司的监督和治理，按程序向公司汇报工程进度、质量、费用、 HSE等情形；其主要职责包括：确定总承包项目建设总体目标以及各项治理目标，审查总承包商编制的总体部署和运行方案；建立完善的项目治理体系，制定项目治理各项治理方法和规章制度；建立完善的项目质量治理和HSE治理体系， 对 PMC监理和总承包商实行质量和 HSE绩效治理；编报项目年度投资和总体投资方案，并筹集资金；组织项目预可研、可研（询问） 、勘察与初步设计、 PMC监理、总承包商等招标工作；负责工程技术治理工作，组织预可研、 可研、 初步设计的审查， 完成各种评估报告；制定或托付总承包商制定试运行方案；2业主代表对总承包项目，业主一般会在项目的前期成立内部项目工作组
