第4章 项目集成管理

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1、第四章第四章 项目集成管理项目集成管理4.1 什么是项目集成管理 确保项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起，以使得项目最终取得成功。 包括6个主要过程知识领识领 域启动过动过 程组组规规划过过程组组实实施过过程组组监监控过过程组组收尾过过程组组4.项项目整体管理4.1制定项项目章程4.2 制定项项目管理计计划4.3 指导导和管理项项目执执行4.4 监监控项项目工作4.5实实施 整体变变更控制4.6 结结束项项目或 阶阶段5.项项目范围围管理5.1 收集需求5.2 定义义范围围5.3 创创建WBS5.4核实实范围围5.5控制范围围6.项项目进进度管理6.1定义义活动动6.2排列活动顺动顺 序6

2、.3估算活动资动资 源6.4估算活动历时动历时6.5制定进进度计计划6.6控制进进度7.项项目成本管理7.1估算成本7.2 制定预预算7.3控制成本8.项项目质质量管理8.1规规划质质量8.2 实实施质质量保证证8.3 实实施质质量控制9.项项目人力资资源管理9.1 制定人力资资源计计划9.2 组组建项项目团队团队9.3 建设项设项 目团队团队9.4 管理项项目团队团队10.项项目沟通管理10.1识别识别 干系人10.2 规规划沟通10.3 发发布信息10.4 管理干系人期望10.5报报告绩绩效11.项项目风险风险 管理11.1规规划风险风险 管理11.2识别风险识别风险11.3 实实施风险风

3、险 定性分析11.4 实实施风险风险 定量分析11.5 规规划风险应对风险应对11.6监监控风险风险12.项项目采购购管理12.1 规规划采购购12.2 实实施采购购12.3 管理采购购12.4 结结束采购购 最重要的工作之一：建立和维护好组织内部的沟通和关系输 入工具与技术输 出1. 项目工作说明书2. 商业论证3. 合同4. 事业环境因素5. 组织过程资产1. 专家判断1. 项目章程4.2 战略计划和项目选择SWOT分析 内部优势 内部劣势 外部机会 外部危险案例：图4-2视频案例：天道 剧情简介：音响发烧人士冯士杰请芮小丹去王庙村，让芮小丹亲眼看见了王庙村的贫困状况。经过思考，芮小丹决定

4、向丁元英要一个“神话”的礼物，让他在王庙村写一个脱贫致富的神话。丁元英经过反复思考，设计了一套既使古城的几个发烧友和王庙村的农户相互依存又让他们在法律上各自独立的“杀富济贫”的方案，并把目标放在了北京召开的国际音响展示会。4.2.2识别有潜力的项目项目启动者或发起人项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素企业/组织4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划10.1识别干系人5.2定义范围5.1收集需求项目整体管理4.2.4选择项目指标项含义对项 目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV（净现值 ）按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预

5、期现值）的区别，NPV考虑了风险。越大越好IRR（内部收益率）项目现金流入量现值 等于现金流出量现值时折现率经济 含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率越大越好Payback（回收期）分动态 、静态两种，收回成本所需时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益越大越好ROI（投资利润率）Return on investment利润除投资越大越好SV进度偏差0CV成本偏差0工期绩效指数（SPI）EV/PV大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI）EV/AC大于1意味着成本节约1、NPV计算演示年份012345每年

6、收入成本300300300300300投入成本1000现金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82640.75130.68300.6209现值 =终值 *（1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28现值 累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04137.24 其中i为折现率，是用来将未来现金流折现的利率，也称为资本率，或者资本的机会成本。练习： 教材第83页 图4-4 中 净现值如何计算？2、加权打分模型举例4.2.5 制定项目章程输 入工具与技术输 出1. 项目章程2. 其他规划过程的输出

7、3. 事业环境因素4. 组织过程资产 1. 专家判断1. 项目管理计划4.3 制定项目管理计划练习题 下列哪项不是项目管理计划的一部分？ A.采购管理计划 B.过程改进计划 C.进度基准 D.资源需求计划项目管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划风险管理计划采购管理计划沟通管理计划质量管理计划人员配置管理计划里程碑清单过程改进计划成本基准质量基准范围基准资源日历进度基准风险登记册5.2定义范围5.3创建WBS5.1收集需求7.2制定预算6.5制定进度表8.1规划质量9.1制定HR计划10.2规划沟通11.1规划风险管理12.1规划采购项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4

8、.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段10.5报告绩效11.6监控风险12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.3发布信息10.4管理干系人期望企业/组织5.4核实范围项目范围说明书范围基准组织过程资产事业环境因素需求文件需求管理计划成本基准进度基准质量管理计划过程改进计划人力资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划项目章程项目管理计划项目管理计划更新输 入工具与技术输 出1. 项目管理计划2. 批准

9、的变更请求3. 事业环境因素4. 组织过程资产 1. 专家判断2. 项目管理信息系统1. 可交付成果2. 工作绩效信息3. 变更请求4. 项目管理计划（更新）5. 项目文件（更新）4.3 指导与管理项目执行项目整体管理4.3指导与管理项目执行4.2制定项目管理计划4.5实施整体变更控制项目管理计划（更新）项目管理计划批准的变更请求变更请求企业/组织组织过程资产事业环境因素项目文件项目文件（更新）可交付成果8.3实施质量控制5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证10.5报告绩效11.6监控风险12.3管理采购工作绩效信息输 入工具与技术输 出1. 项目管理计划2. 绩效报告

10、3. 事业环境因素4. 组织过程资产 1. 专家判断1. 变更请求2. 项目管理计划（更新）3. 项目文件（更新）4.4 监控项目工作项目整体管理4.4监控项目工作4.2制定项目管理计划4.5实施整体变更控制10.5报告绩效企业/组织组织过程资产事业环境因素项目文件项目管理计划项目管理计划（更新）项目文件（更新）变更请求绩效报告输 入工具与技术输 出1. 项目管理计划2. 工作绩效信息3. 变更请求4. 事业环境因素5. 组织过程资产 1. 专家判断2. 变更控制会1. 变更请求状态（更新）2. 项目管理计划（更新）3. 项目文件（更新）4.5 实施整体变更控制常见引发变更请求的原因含义义举举

11、例一个外部事件 An external event市场环场环 境变变化，因为竞为竞 争对对手举举动动引发发的变变更产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）软软件需求分析时时，对对某个模块块定义义不清楚项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission）原来考虑虑的项项目实实施方法，遇到了技术问题术问题 ，不能如期执执行一个有增加值(Value-adding change) 的变更市场场研发发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低应对风险 的紧急计划或回避计划(contingency plan or

12、workaround plan)由于发发生特定风险风险 ，需要调调整项项目计计划变更控制流程图1 产生变更想法2 PM和团队分析影响5 执行变更3 将评估结果通知变更发起人（客户）取消6 记录变更实施情况7 分发新文档结束NOYES4 CCB审批开始练习 你被分配为建筑项目的项目经理，这个项目此前有过两个前任项目经理。你发现一个可交付成果会被推迟交付，幸运的是只是完成日期会受到影响，但这样会影响此项目推迟4周。你的分析表明这项内容可以从其它提供商方面以较高的价格采购而不会影响项目进度。你最应该做的是什么？ A 评估此决定的影响 B 为了做出决定和客户讨论影响 C 赶工或快速跟进这个项目 D 修

13、改项目计划反应新的预期交付日期答案：B解释：当前情况是刚评估完变更的影响，接下来需要和客户交流。不能选A，A已经做完了“幸运的是只是完成日期会受到影响”；不能选C、D，这两个都是变更以后的事情。练习题 你在管理一个电信项目， 由于最近政府出台了一项新的规定， 你不得不改变原定的项目范围。 对于项目目标作了几个变更。 你更新了项目中使用的技术和计划文件。 你的下一步是 A 正式通知干系人 B 修改公司的知识管理系统 C 从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式承认 D 准备一个业绩报告变更应对分析变变更申请请项项目阶阶段变变更影响大小应对应对 策略提交变更申请计划、执行期后期或收尾大小大小遵循

14、变更控制程序 遵循变更控制程序 签订新合同 说服客户取消练习题 您的项目班子刚完成某项目。尽管成果符合合同规定的义务，但顾客希望在最后验收前做若干小的改动。令双方满意地解决这一问题的最佳方式是： A、 利用项目备用金来进行项目调整和修改 B、 向顾客强调已经按合同协议完成项目 C、 请顾客提交涉及范围外的项目变更申请 D、 进行磋商，说服顾客实际上无需变更项目整体管理4.5实施整体变更控制4.4监控项目工作4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行项目文件企业/组织组织过程资产事业环境因素12.1规划采购10.5报告绩效11.6监控风险12.2实施采购12.3管理采购5.5控制范围6.6控

15、制进度7.3控制成本8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.4管理项目团队10.4管理干系人期望5.4核实范围变更请求项目管理计划项目管理计划（更新）工作绩效信息变更请求变更请求状态（更新）项目文件（更新）输 入工具与技术输 出1. 项目管理计划2. 验收的可交付成果3. 组织过程资产 1. 专家判断1. 最终产品、服务或成果移交2. 组织过程资产（更新）4.6 结束项目或阶段项目整体管理4.2制定项目管理计划4.6结束项目或阶段企业/组织客户5.4核实范围组织过程资产组织过程资产（更新）最终产品、服务或成果移交项目管理计划验收的可交付成果收尾步骤1 确定收尾程序2 移交项目成果4 完成经验总结3 执行内部收尾程序5 项目归档6 资源遣散结束开始练习题 在项目收尾时最后应该做的是： A完成经验总结 B提供给客户所有相关的文档 C更新档案 D解散团队