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1、制造业信息化战略规划实施与优化PDM篇第8章PDM项目-制造业信息化战略规划、实施与优化PDM篇发表时刻：2008/12/4 特约撰稿人：李春亭白岩来源：e-works关键字：PDM项目实施治理战略信息化调查找茬投稿收藏评论好文举荐打印社区分享实施战略能够用六句话概括：总体规划、分部实施、以点带面、快步小跑、连续优化、强力推进第三篇：走入PDM8.1严格执行PM2实施方法论 学习并把握项目实施的方法和理论 制定并颁布项目工作手册 确定项目实施治理文档和解决方案文档 项目组织架构 项目角色分派及责任 业务需求分析及目标 项目范畴操纵治理 项目时刻节点打算操纵治理 项目成本操纵治理 项目质量操纵治
2、理 项目人力资源操纵治理 项目沟通机制建立与治理 项目风险操纵治理 项目采购操纵治理 项目审计与监理治理 项目知识转移与培训策略 项目部署推广策略 项目集成策略 项目并行与协同策略 项目完善、改进与优化 项目验收与评估 项目效益及投资回报率分析与评判 项目与业务需求拓展与创新8.2 PDM项目实施风险分析 俗语说，凡事预那么利，不预那么废。PDM项目通常是在专门大的时刻压力下开始启动的。因此，为了保证实施质量和实施周期以及PDM项目的成功，必需对其可能显现的分析进行分析，进而规避。项目风险通常分为四类。它们是： 8.2.1基于人的风险 个人动机不纯 项目组成员能力不够 项目组成员难以治理个人英
3、雄主义 业务人员介入太晚 嘈杂、拥挤的办公环境 开发人员和用户之间有摩擦 对业务实现的期望值过高 缺少与项目有关的个人和部门介入 缺少用户需求 想达到政治目的 对系统的期望值过高 8.2.2基于流程的风险 过于乐观的打算 不足的风险治理 合同承包方不合格 打算编制有缺陷 压力下舍弃打算 在疑难问题面前白费时刻 缺少逆流而上的行为 设计不充分 缺少质量担保 不足的治理操纵 流程不成熟或过于频繁变化 评估时忽略了必要的需求 打算滞后 客户化开发代码太多 8.2.3基于产品的风险 产品需求画蛇添足 功能蔓延 开发人员画蛇添足 反复谈判沟通 基于研究性开发 8.2.4基于技术的风险 期望解决所有问题
4、过分强调新工具和新方法 项目中期更换工具 缺少代码自动操纵治理8.3 项目经理及其项目利益相关者 之因此单独讨论项目经理及其项目利益相关者如此的角色，充分说明他们在企业信息化实施过程中的重用地位，实践体会差不多多次证明，一个称职的项目经理能够保证项目50的成功；项目利益相关者的积极参与与相互协同，将有助于项目实施的顺利推进。 8.3.1 项目经理应该具备的能力 领导能力 沟通能力 解决问题能力 谈判能力 阻碍能力 指导能力 业务和技术层面专家 8.3.2 项目经理在项目中的位置 项目治理者和和谐者 项目经理的助手 项目经理 项目经理的执行者 重要程序开发者 8.3.3 谁是项目利益相关者 8.
5、3.3.1 项目利益相关者的定义 能够对项目活动产生阻碍或被阻碍的人 8.3.3.2 项目利益相关者包括 项目发起人 项目团队 用户 合作方 供应商 项目反对者8.4 PDM项目要分时期实施 依照项目实施方法论，并结合企业的具体情形，正常情形下项目一定要分时期实施，小步快跑，制定详细的时刻节点打算和里程碑，要紧包括以下几个方面： 本时期项目实施的重点在哪儿？ 本时期项目实施的目标在哪儿？ 本时期项目实施的难点在哪儿？ 本时期项目实施的策略在哪儿？ 本时期项目时刻安排在哪儿？ 本时期项目实施人员配备在哪儿？本时期项目实施涉及到的部门在哪儿？ 本时期项目培训的具体安排在哪儿？包括： 培训内容，培训
6、教材，授课人，培训目标，成绩考评 本时期项目实施的亮点在哪儿？ 本时期项目实施工作总结，包括： 项目实施与业务目标的偏差在哪儿？ 本时期项目需求是否有变化？ 项目实施打算节点操纵如何？ 项目实施质量评估 项目目前存在的问题及解决措施 项目时期优化 是否具备下一期启动条件？8.5 PDM项目实施方法论介绍 8.5.1何为实施方法论 项目的实施必须始终坚持项目方法论的指导。方法论指的是一个标准方法，通过对流程、产品、任务和系统开发方法进行科学地安排，以提高项目产出和治理效率。我们在项目实施的过程中始终坚持的是PM2实施方法论的指导。PM2指的是项目治理知识体系PMBOK和软件工程成熟度模型CMM的
7、体会集合。 8.5.2为何需要如此的方法论 系统地保证项目实施的质量 提高项目的可控性和治理效率 提高系统开发的效率 实现项目体会和知识的治理与共享 8.5.3项目实施对用户的愿景 准时完成 费用未超出预算 满足业务需求 为愿景打基础 8.5.4项目实施治理9大层面 需求范畴治理 质量治理 时刻打算治理 成本操纵与治理 项目资源配置与治理 风险操纵与治理 沟通治理 项目采购治理 项目综合治理 8.5.5项目实施要紧时期及其工作4个要紧时期： 要紧工作如下： 8.5.6项目实施治理的差不多概念 8.5.6.1什么是项目？ 项目是为了生成一种唯独的产品、服务或者结果而投入的临时性努力 8.5.6.
8、2什么是项目治理？ 项目治理是为满足项目需求而进行的项目活动中的知识、技能、工具和技术的综合应用 8.5.7项目实施方法论的价值 8.5.7.1明确要抓住项目成功的关键因素，如以下图所示。 8.5.7.2 明确项目实施矩阵的意义 8.5.8 PDM项目实施工作流程8.5.9项目实施治理制度 8.5.9.1有效的组织架构是项目成功的保证 8.5.9.2项目组成员要求与职责 8.5.9.2.1公司及各部室的相关领导决策层 在项目时期进行过程中，相关领导需要和谐并保证项目所需的人员投入，同时配合项目的进度参加项目的时期汇报会，对项目的时期成果及存在问题进行确认并和谐解决，对项目的变更及项目所遇到的争
9、议问题进行决策。 8.5.9.2.2关键用户实施层 这类人员是项目要紧的全程参与人员，差不多上是全职参与项目。此类人员要紧有以下两类要求： 通用要求： 和谐日常工作时刻，必要项目时刻保证，幸免由于个人缘故或其他工作上的缘故造成项目进度的拖延； 参加本岗位所需PDM相关培训课程； 在项目经理的领导下整理和提出符合各部室、业务特点的业务需求； 参加讨论和陈述并确认以后业务流程，如有争议以整体流程最优化为标准，必要时将所争议问题提交业务决策组和项目指导委员会决策； 协助制作文档，评审需求和方案以保证PDM最终的解决方案能够满足前期提出的需求，并负责所制作文档的更新。 同技术小组一起确认系统所需数据的
10、来源、分析数据完整性、一致性，保证数据的可靠性，以及确认数据格式要求及报表的需求，同时组织最终用户进行实际的数据预备； 制作最终用户培训手册，并在顾问的指导下对最终用户进行培训； 配合项目组完成系统权限的收集、整理、配置和测试； 组织和执行系统测试，详细记录错误日志，并同顾问一起查找和实现解决方案，保证系统的上线成功和后续使用的顺利； 上线支持本模块业务层面用户系统操作。 技能要求； 对现有业务流程有深刻的明白得和认识，能够提供相关有深度的公司业务流程细节和需求； 能够提供对现有业务流程提出改进性建议和意见； 拥有解决专门业务问题的权限和能力； 拥有较强的系统分析能力； 有较强学习能力； 良好
11、的表达和沟通能力。8.5.9.2.3.一样用户使用层 差不多要求： 这类人员是PDM系统的最终使用者，涉及大范畴的业务层面业务人员。要紧承担与自身业务工作相关的数据整理、同意相关培训、系统测试的工作。要紧在需求调研、测试和培训等几个时期重点考虑，兼职参与项目。 和谐日常工作时刻，保证必要的项目时刻，幸免由于个人缘故或其他工作上的缘故造成项目进度的拖延。 参加本岗位所需PDM最终用户培训课程； 在关键用户的组织下整理和提出符合自身特点的业务需求； 参加讨论，并对需求、方案及以后的业务流程确认； 按照关键用户的要求，预备数据，并保证数据的准确性、完整性和一致性； 按照项目的要求配合关键用户完成权限
12、的搜集和整理； 按照项目需求执行系统测试； 8.5.10项目实施产出物及公布机制 8.6 PDM项目实施与治理主流程 PDM项目实施与治理流程8.7 PDM概念信息模型及其定义 8.7.1 PDM产品属性概念信息模型及其定义 产品属性 表1 8.7.2 PDM部件属性概念信息模型及其定义 部件/企业标准件属性 表28.7.3 PDM零件属性概念信息模型及其定义 零件/外购件属性 表3 8.7.4 PDM BOM概念信息模型及其定义 BOM关系属性 表4 8.7.5 PDM 图纸概念信息模型及其定义 图纸属性 表58.7.6 PDM 文档概念信息模型及其定义 文档属性表6 8.7.7 PDM 更换要求概念信息模型及其定义 更换要求属性 表7 8.7.8 PDM 更换单概念信息模型及其定义 更换单属性 表88.8 PDM系统业务功能分析 8.8.1简介 本文档是依照业务目标及愿景报告，PDM实施方法论，以及访谈与系统设计后的产出物。本文档定义了每一个功能需求的详细的技术开发规格书，以作为后续PDM客户化程序开发设计的依据。 8.8.2设计立项/投标工作流程 客户需求包的创建 确定项目优先级 指派专业室 指派主任设计师 创建客户需求子包8.8.3初步设计流程 建立初步设计包 建立初步设计包子包 8.8.4技术设计流
