法国首富伯纳德·阿尔诺

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1、法国首富伯纳德阿尔诺贴在伯纳德阿尔诺身上的所有标签中一一法 国首富”精品界的拿破仑“时尚人”等等一一有一个 可能更适合这位莫测高深的法国企业家：一匹穿着开士米衫 的狼。作为全球最大的精品公司，路易-威登集团(LVMH)总 资产高达330亿欧元。而阿尔诺持有该公司47. 5%的股份， 是LVMH最大的个人股东。雄心勃勃的商业天才阿尔诺进入精品界有些鬼使神差。阿尔诺家族原本做的 是建筑生意，他在大学时选修的课程也与精品行业毫无关 系。不过，他非常崇拜法国著名时装设计师克里斯蒂安迪 处 I丿。1984年，35岁的阿尔诺从综合工科大学研究生毕业后, 决定投身时装界。在家族的鼎力支持下，他击败众多强手，

2、 收购了长期亏损的纺织品公司一一博萨克集团(Boussac)o醉翁之意不在酒。他相中的并非博萨克，而是该集团旗 下已作古的设计师迪奥命名的时装公司。1987年，“贪婪成 性”的阿尔诺把目光投向了 LVMH公司。或许是时势造英雄, 20世纪80年代末正好赶上经济不景气，阿尔诺以极低的价 格大量买进LVMH公司股票。他利用该公司管理层之间的权 力斗争，经过一场颇为艰苦的官司后，终于如愿以偿地把 LVMH这家已成功的公司纳入掌中。此时，阿尔诺的精品帝国已初具规模。他下一步要做的 就是让LVMH的版图不断地扩大、扩大、再扩大他的目 标是要构建一个更庞大的精品帝国，不仅包括精品时装，而 且还有名牌手表、

3、高档葡萄酒等等。他在想方设法赚有钱人 的钱。LVMH所属的路易斯弗伊顿公司(Louis Vuitton)及 酒类业务如Dom Perignon和轩尼诗等的强劲现金流让他获 得足够的财力收购各种精品品牌：手表公司、香水制造公司、 免税商品连锁店、百货公司，甚至还有精品拍卖行。建立LVMH帝国过程中，阿尔诺以难于对付、严酷、冷 静和机警而著称，一如别人封给他的外号“狼”。在英国黑啤公司吉尼斯公司(Guinness)和大都会公司 (Grand Metropolitan)要合并成新的大都会公司(Diageo) 时，他极力反对。他的反对是有理由的，LVMH在吉尼斯公司 持有重要股份。后来，在阿尔诺获得一

4、笔数目可观的补偿金 后，合并才得以顺利进行。对号称世界上最好的白葡萄酒公司一一伊奎姆公司 (Chateau d Yquem)的控制之战也充分体现了他的个性。这场争夺战爆发于1996年，至今仍未了断，成为阿尔诺和 伊奎姆支持者之间的一场苦战。1997年以来，该公司开设或收购了 500余家商店，从化 妆品连锁店到销售太阳镜和手表的专业商店等。2000年，这 些业务销售收入约为24亿美元左右。精品行业是高利润率 行业，路易斯弗伊顿酒的利润率就高达40%。零售业的利 润率要远低于这个数。阿尔诺要想从零售业中大赚一把恐怕 很难。不过，好像没有什么东西能阻止阿尔诺不断的攫取。他 说：精品是一个特殊的行业，

5、它不像造汽车或其他工业品。 你得有勇于成功的激情。我想，最起码在未来10年，我还 能继续玩得很开心。”2003年，LVMH又收购了巴黎的La Samaritaine百货商 店，持有这家130年历史的百货公司2亿美元股份。他希望 将它改造成一家精品商场，专门销售各种高档商品。阿尔诺 的胃口已不满足于精品制造，他要进入零售业，使LVMH锦 上添花。古弛之痛一一兵败滑铁卢阿尔诺精于收购之道，但在与其他公司的对奕中，他并 非招招领先。实际上，他也曾下过一些“臭棋”。多年来， 意大利古弛公司一直是LVMH的劲敌。阿尔诺也早就有收 编”古弛之意，但他似乎比别人多了个心眼一一他要以最小 的代价获得最大的利益

6、。1999年1月，LVMH公司饿狼扑食般地扑向古弛，收购 了后者34%的股份，成为古弛的大股东。古弛顿时失去了自 由，受制于LVMH。面对这种情况，古弛CEO德索尔提出要求，让LVMH全 盘收购古弛。阿尔诺拒绝了。道理自然很简单一一全部收购 要花很多资金。阿尔诺希望通过控股古弛，达到一箭双雕的目的：一方 面以较小的代价控制古弛，从而抑制住古弛强有力的竞争， 另一方面从这笔投资中获取可观的收益。阿尔诺这次失算了。遭到LVMH拒绝后，古弛管理层决 定使出杀手铜：扩充股本，并将总股本的42%以30亿美元的 价格出售给阿尔诺的法国同胞公司PPR公司。扩股后，PPR 公司成为古弛的最大股东，而LVMH公

7、司在古弛的股份则从34%稀释至20%0不仅如此，古弛还与PPR达成一项战略协议,保证古弛公司的独立性，继续发展多品牌战略。古弛的举措惹恼了阿尔诺。于是他向一家荷兰法庭提出起诉，要求就此进行调查（古弛虽是意大利公司，但总部分 别设在意大利佛罗伦萨和英国伦敦，注册地则在荷兰的阿姆 斯特丹）。阿尔诺称，德索尔言行不一，没有要求PPR公司 100%收购古弛，但却将古弛置于PPR的控制之下，损害了古 弛公司股东的利益。LVMH公司甚至还暗示，德索尔之所以会改变主意，是因 为他和PPR公司订有一项秘密的君子协议：同意PPR作为古 弛的大股东后，德索尔和古弛设计师汤姆福特(Tom Ford) 将获得一笔巨额

8、股票期权。2004年4月份，一家荷兰法院批准LVMH提出的要求， 对古弛公司CEO德索尔2年多前的增资扩股行为进行调查。 至今这场官司仍悬而未决。古弛也因此成为阿尔诺的心头之 痛。不过，在外人看来，这起旷日持久的官司倒不失精彩。在拒绝屈服的同时，阿尔诺又玩了个花招：要求PPR公 司全部收购古弛的其他股份，包括LVMH公司在古弛的20%。 显然，阿尔诺要逼迫PPR出手。如果PPR不全部收购，而且 法院判决古弛的增资扩股行为无效，PPR将不得不从古弛退 出，LVMH又会成为古弛的最大股东。如果PPR公司整体收购 古弛，以阿尔诺提出的每股100美元的价格，LVMH公司在古 弛的投资将获得6亿美元的收

9、益！当然，也存在另一种可能: 如果法院不认为古弛的扩股无效，PPR在古弛仍将稳坐钓鱼 台，阿尔诺则将输掉其生意场上的第一场恶战。折戟因特网收购古弛受挫后，许多人怀疑阿尔诺是否还有斗志。阿 尔诺的行动再次打破了人们的怀疑。1999年夏，正当网络风头正劲之时，阿尔诺成立了当时 欧洲最大的因特网投资基金，希望借此建立一个强大的网上 精品帝国。通过收购数十家网络初创公司，他建立了一个名 为Europweb的公司。他要与软银等公司一争高低。仅从个人而言，阿尔诺在网络的投资堪称最大。他把个 人财富中的近5亿美元投入了 Europweb,在其他网络公司 投资有3亿美元。当时，有人甚至说，阿尔诺的投资成了欧

10、洲网络经济的一个晴雨表。今天看来，阿尔诺的梦想实现起 来会有不少困难。Europweb所属的几个主要的网络公司均 未能达到阿尔诺的预期。为此，2006年6月底，阿尔诺不得 不刹车。他说，他要考虑“战略调整”。阿尔诺曾说过，他做生意的原则是要选好合适的时间、 合适的地点。在对网络的投资上，他似乎破戒了。他所收购 的时装零售网站Boo. com和音像制品公司博斯曼公司(Boxman)已相继倒闭。1999年收购“拍卖场”网站(Aucland)时，他曾说过: “一两年内，我们在全世界的对手将只剩下电子湾公司一 个。实际情况是，直到现在，拍卖场”网站在法国以外 还没有赢得立足之地，即便是在法国，它也只能

11、排在第二， 市场份额远不及排在第一的iBazar, com网站。阿尔诺建构 一个全欧网上银行Zebank的计划也难以操作。Europweb在该项目上至少已投入8000万美元，但迄今其收 益仍如同镜中花、水中月。据说，与2003年年初时相比， Europweb已从30亿美元缩水至18亿美元。尽管如此，阿尔诺还是赚钱了。他投入Europweb只有 5亿美元，光从账面上，他已赚了十几个亿。他投资另一个网络公司L让ertySurf网站仅花了 5700万美元，而据 Europweb公司经理声称，现在他在LibertySurf网站的股 份价值已达到10亿美元。大胆启用设计师阿尔诺大胆启用来自不同国家、年轻

12、且有想法的设计师，不但让LVMH旗下的奢华品牌散发致命魅力，诱惑消费 者忠诚的膜拜与消费，更为自己累积无上品牌资产，阿尔诺 的知人善任，就是富翁必备的投资组合之一。阿尔诺对设计师的大胆启用，让LVMH旗下的奢侈品品 牌不断焕发出新鲜的诱惑。从为迪奥(Dior)集团钦点意大 利设计师詹弗朗哥费雷(Gianfranco Ferre)开始，阿尔 诺有了 一次次让人大跌眼镜的抉择。迪奥(Dior)在法国人心目中是最具有老牌风味的顶级名店，人们都不理解怎么能让一个意大利设计师来表现迪但1987年詹弗朗哥费雷在巴黎的处女秀“AscotCecil Beatonn让全世界为之惊艳,几乎成为日后迪(Dior)集

13、团的代名词。阿尔诺将资深老牌纪梵希(GIVENCHY)交给鬼才约 翰加利安诺(John Galliano),这位英国时装界的野孩 子”用煽情派的创作风格赋予了纪梵希(GIVENCHY)全新的 感觉，约翰加利安诺(John Galliano)用近乎极限的繁 复华丽、用叹为观止的放浪骇俗，打破传统的枷锁。两季之 后，伯纳德将他富有幻想的创意转调到迪奥，并委任同样富有争议的英国设计师亚历山大麦昆(Alexandria MacQueen)。事实证明，虽然阿尔诺对伦敦和纽约新锐设计师的力捧 让法国设计师感觉有失颜面，但他的选择不会错。无论选择 设计师，还是定位品牌，他都眼光独到。他打造LV的秘诀在于为L

14、V创造历史，让LV尊贵的历 史感融汇到现代的华贵生活，并成为一种源远流长的时尚， 让人有拥有并且传承的愿望。也许今天LV皮箱的购买者根 本没想过要把它留着给孙女做嫁妆，但LV依然执著地在皮 箱上敲上柳钉，并且以牢固一世的质量自居。也许数字可以说明一些问题，2005年上半年，LVMH集 团销售额呈两位数增长，LV更是飙升22%,公司股票频创新 高，价格增长达30%。如今，LVMH经营的品牌包括时装、皮 具、香水、化妆品、手表、珠宝和酒类等等。现在伯纳德阿 尔诺持有47. 5%的股份，是LVMH集团的最大股东，他的5个 子女中，长女德尔菲娜(Delphine Arnault)是他刻意栽培 的继承人

15、。LVMH的那些品牌不是阿诺特创造的，但是他比任 何人都知道他们在世界范围的潜在价值，并且最擅长将它们 的价值最大化。“你必须让人们对不是真正需要的东西产生神秘的欲 望。”阿尔诺坚持着精品业的赚钱真理，但背后可是有着一 丝不苟的维系力量，他一手摇旗给予设计师们非常自由的创 意空间，另一手挥鞭严格督促生产线，并充分发挥各工厂之 间的综效。例如阿尔诺对各品牌工厂间的互相搭配生产可说运用 自如。像是“Jungle这个Kenzo旗下的香水品牌，是由 Givenchy 工厂所制造；而 Christian Lacroix Bazar 的生产 线，却是由Kenzo负责的。连品牌制造都能混搭，阿尔诺的确让人摸

16、不着他的巧 妙。但品质才是最后直接面对消费者的催眠药。在LV位于 法国杜西（Ducey）的工厂中，有一处作业线就是专门销毁 瑕疵品。品管员细心检查皮包上的每一处车缝，就算只少一 针，该瑕疵品马上进入像是碎纸机一般的机器销毁。厂长史蒂芬富伦（Stephen Fallon）举例：像日本 买家一定会看皮件上车缝处。例如背带上如果一侧是四针， 另一侧是五针，我保证他们一定会拿回来退货。”阿尔诺有一句经典名言：“如果能够支配工厂，就能控 制品质；如果能够掌握渠道，就能创造品牌形象。”风景这边独好高盛公司曾预测，从2004年第二季度开始，精品行业 将陷入低迷。这一预言放在LVMH公司身上却不灵验。第二 季度，LVMH公司收入增长了 12%,达29亿欧元（25亿美元）。 2004年上