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1、麦肯锡全球调查：企业战略决策时存在的缺陷非理性的思维方式不仅会影响个人的经济决策，而且也会影响企业的战略规划 T.作。麦肯锡的全球调查结果凸显了那些做出成功战略决策的企业所采取的正确做 法，同时也揭示了这些企业在做出战略决策时存在的缺陷。自从行为经济学在近30年前初创之廿起，它就颠覆了经典经济学理论的基本前提 认为个人将总是理性地采取行动，以获得可能的最佳结果。如今，事实已经清楚地表明，个 人的反常行为和群体心理可以导致个人和组织的非理性决策，从而造成并不理想的结果。即 使是最优化设计的战略规划流程,也未必总是会产生最佳决策。麦肯锡最近进行了一项调查, 试图评估企业中最常见的管理偏见出现的频率
2、和程度。我们还特别要求高管们列举一项所在 企业最近做出的、具有明确的满意或不满意结果的战略决策，重点关注务种偏见对战略决策 可能产生的影响、从调查结果可以明显看出，令人满意的结果与较少的偏见有关，而这要归功于充分的 讨论、对事实的客观评价，以及对企业能力实事求是的评定。此外，有几种做出成功决策的 清晰途径也显而易见。但是，即使在决策获得了满意结果的情况下，高管们仍然列举了所在 企业并未完全达到预期结果的儿个领域，例如，使激励措施与战略目标保持一致，以及预测 竞争对手的反应2。另一个值得注意的结果是，无论在调杏中描述的特定决策的结果如何， 通常做出正确决策的企业对自身执行能力的关注程度都要比其他
3、企业更高。注释：1麦肯锡季刊于2008年10月进行了此次调查，共收到代表全球各个行业、地区和 职能专业的2,207名高管的回必2这与另一次关于企业如何应对竞争的调查结果相吻合。请参见“麦肖锡全球调企：企业如何回 应竞争对手”，麦肯锡季刊中文网站，2008年5月。当结果令人满意时大多数企业都在努力使|己制定战略决策的流程尽可能严密而精确。而且，当高管们 对自己决策的结果感到满意时，他们往往对所在企业的决策流程在避免各种偏见的做法给予 很高的评价，尽管在决策过程中确实存在某些偏见（图表1） 3。战略决策获得了满意结果的企业是以几种不同的方式来避免偏见的，高管们的应答中 显示出了三个明确的主题。第一
4、个主题是评估：在对结果感到满意的企业中，高管们对自己的流程在评估方面的表现评价很高，其中包括：预测需求和竞争对手的反应；评定企业自身 的能力；以及为特定的决策定制评估方法。第二个主题是流程：对结果感到满意的企业高管对自己的决策流程也给予了很高评价, 其中包括：寻找相反的证据和确保决策者获得所有的关键信息；允许发表反对意见；详尽地 评审业务状况（即使高管人员非常赞同该决策）；以及确保真正具有创新性的创意能上达高 管层。图表1:获得满意结果的企业采用了许多最佳做法放大图表Q不赞同/很不赞同 不知遍很费同/费同无所谓对业务结果表示满意的受访者所占的百分比 n n 1.139对有关决策的已知表述的认同
5、程度基于财务目标与战略目标的均衡结合基于长期目标与短期目标的综合考虑实事求是地评估自己公司的执行能力尽管某些高代人员己非常赞同某项决策, 仍对相关业务状况做详尽而客观的评审为这一特定的决策定制评估方法允许真正具有创新性的意见能上达高管 层基于坚实的事实基础为反对意见提供充分表达的机会与利益相关方共享所有的关键信息精确地预测市场需求个人激励措施与由该决策确定的战略目 标保持一致准确地预测竞争对手的反应，并将其纳 入了自己战略规划的考虑之中积极搜寻与初期规划相反的证据，并将 其纳入规划的考虑之中第三个主题是对目标的关注：对业务结果感到满意的受访高管对以下选项的满意程度 也很高：使激励措施与战略目标
6、保持一致；在综合考虑财务目标与战略目标的基础上进行决 策；以及在决策时综合考虑短期目标与长期目标。还有一点值得注意：那些认为|己的战略决策总体质量不错的企业高管比其他人更有 可能表示，为了做出特定的决策，企业对自身能力的评定是实事求是的，无论这种决策的结 果是好还是坏（图表2） 0事实上，对于那些决策流程总体质量很好的企业，对|身执行能 力进行实事求是的评估是排名第三高的行为，无论这一特定决策是否获得了令人满意的结果。而对于那些决策总体质量欠佳的企业，实事求是地评定企业的执行能力被对决策结果表 示满意的受访高管排在第六位，被对决策结果不满意的受访高管排在第十位。图表2：不同做法的决策结果和决策
7、质量各异放大图表n对己知表述表示很赞同/赞同的受访者所占的百分比对业务结果表示满意.n = 1.139对业务结果表示不满意，。1.068对有关决策的已知表述的赞同程度战略决策的总体质量较好战略决策的总体质量较差基于财务目标与战略目标的均衡结合基于长期目标与短期目标的综合考虑 实事求是地评估自己公司的执行能力积极搜寻与初期规划相反的证据.并 将其纳入了规划的考虑之中注释：3虽然在受访者中有一个众所周知的倾向，即当他们认为自己总体上表现不错时，他们 对自己或自己的企业在具体细节上的表现也会给予较高评价。但是，通过调杳中在偏差程度 上的差异，仍然能够清楚地了解受访高管认为|己在哪些方血做得比较好，而
8、在哪些方面做 得不够好。存在的缺陷那些对决策结果不满意的企业高管通常对他们自己的总体表现评价较低。正如人们预 料的那样，与那些对自己的业务结果感到满意的高管相比，他们表示自己己充分应用了与成 功决策有关的正确做法的可能性也比较小（图表3） o此外，无论一家企业正在做出的决策属于何种类型，或者其结果如何，受访高管列举 频度最低的最佳做法都是“积极搜寻与最初规划意见相反的证据”。对于某些问题的决策，无论其最终结果令人满意或不满意，往往都包括或排除旨在防 止偏见的类似做法。例如，无论其结果是否令人满意，市场营销方面的决策都比其他任何单 一类型的决策采用了更多最佳做法（图表4）。这或许是因为企业做出这
9、类决策的频率较高。 当最终结果不理想时，出现频率本来就较低的并购类决策最有可能缺少一些正确决策所必需 的要素。图表3：决策结果不佳的企业采用较少的最佳做法放大图表D对业务结果不满意的受访者所占的百分比 n = 1.068对有关决策的已知表述的赞同程度基于长期目标与短期目标的综合考虑基于财务目标与战略目标的均衡结合为这一特定的决策定制评估方法允许真正具有创新性的意见上达高管层实事求是地评估自己公司的执行能力与利益相关方共享所有的关键信息为反对意见提供充分袤达的机会尽管某些高管人员已非常赞同某项决策， 仍对相关业务状况做详尽而客观的评审 准确地预测了竞争对手的反应.将其纳 入了自己战略规划的考虑之
10、中精确地预测市场需求个人激励措施与由该决策确定的战略目 标保持一致基于坚实的事实基础积极搜寻与初期规划相反的证据.并将 其纳入规划的孝虑之中很费同/费同无所谓不赞向/很不赞同不知道5444231728227232371745625442520-151图表4：营销决策中较多采用最佳做法放大图表Q对关于业务结果的已知表述表示很赞同，赞同的 受访者所占的百分比对业务堵果表示满意.n = 1.139对业务培果表示不满宦，n-1.068总体营销决策并购决策市场进入内部项目 新产品决策决策上市决策实事求是地评估自己公 司的执行能力尽管某些高管人员己非 常赞同某项决策，仍对 相关业务状况做详尽而 客观的评审
11、与利益相关方共享所 有的关铤信息I按所选表为反对意见提供充分表 达的机会前景展望在做出正确决策的企业中，采用频率最高的最佳做法之一是准确评估企业的 执行能力，这表明管理者在考虑战略抉择时，应该增加对这一要素的关注。即使是那些令人满意的决策，往往也会忽视对竞争对手的反应进行正确评 估，或较好地把握个人激励措施与企业战略FI标的一致。这种情况表明，所有的企 业都可以通过重视这些正确做法，来提高它们战略决策的质量。这些研究结果清楚表明，由于个人和团体在决策时普遍都会出现各种偏见， 因此，如果管理者积极试用一些能消除许多带有普遍性的偏见的可选技术（如预测 市场技术，或其他一些集体智慧工具），就有可能做出更明智的决策。Q贡献者简介对木次调杏的开展和分析做出页献的人员包括：麦肯锡亚特兰大分公司咨询顾问Renee Dye,麦肯锡巳黎分公司资深董事Olivier Sibony和咨询顾问Vincent Truong0
