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1、绩效考核方案的制定方法 做好了绩效考核的准备，那个下一步就该是设计绩效考核的方案了，但是很多的人不知道怎么制定绩效考核方案。下面为您精心推荐了绩效考核方案的制定技巧，希望对您有所帮助。 1、选择绩效考核的方法:绩效考核的方法有很多，比拟流行的有360度、平衡计分卡、KPI和OGSM(别问我名词解释，问度娘)。方法各有利弊。 首先是360度，很多民营企业的老板喜欢，这个考核方法最致命的地方在于，违背了管理的根本原那么，及像谁负责的问题。比方一个非常坚持原那么的财务人员，在进行360度考核的时候，别的部门一定不会给他高分。每个职位的只向自己的直接上级负责，所以考核应该是由自己的直接上级来确认的，而
2、不是的人。 其次，是平衡计分卡(BSC)。BSC的出发点是好的，从财务、客户、内部运营、成长四个方面来使绩效提升，但是它在实操之中的毛病在于忽略了人的精力是有限的，只能在几个方面做好，各个方面都要做好的后果，就是都做不好，而且往往几个方面的考核工程和指标会相互矛盾和制约，所以往往BSC会流于形式。 第三，是KPI。我最常用的考核方法就是KPI。它的好处在于，使被考核人专注于公司需要的主要产出方面，集中精力做对公司奉献最大的工作，它在实操之中的难点在于找出哪些工程是该职位的主要产出，和如何衡量的问题。 第四，是OGSM。这是新形势下刚刚流行的一种考核方式。我也用了几次，比拟好用，这个的好处在于除
3、了结果外，还关注到了每一步的进程，对目标顺利完成很有好处。而且，强化了绩效辅导，表达了绩效考核的本质。这个考核方法的缺点在于，对考核者的要求非常高，尤其是绩效辅导的功力。而且比拟消耗时间。 tips:如果我们用KPI或者OGSM考核，但是老板就是喜欢360或者BSC。这个时候，不妨在考核工程中进行一下调整，比方增加一下360打分的结果，或者增加一下有关学习成长、客户、内部运营等工程，但是可以把权重压缩到最小，无伤考核结果即可。没有最好的绩效考核方法，只有最能被公司接受的，HR的功力在于制作出一份既能被公司接受，又符合要求的绩效考核方法。 2、绩效考核周期：考虑这个问题的时候，要根据选择的绩效考
4、核方法和公司的要求决定。一般来说，用OGSM绝对不能月考，最小考核周期是季度考，最好是半年考。KPI针对于有些职位可以做到月考，但是KPI的工程设置要少而精和而且容易打分，HR部门处理绩效考核结果的效率也要高。尽量说服公司不要月考，否那么容易流于形式，而且绩效辅导很难做到。如果公司非要坚持月考，那么可以季度或者半年做绩效辅导。有些有工程制的和一些高级职位，也不适合于月考，前者可以以工程时间作为考核周期，后者可以半年考或者年考。 3、谁对员工考核：绩效考核是直接上司对下属的考核，而非其他。绩效考核的打分是由直接上司对下属进行打分，如果对分数不满意可以由人力资源部牵头，请高两级的主管进行复核。除非
5、有相关工程，别的部门，包括HR不要对被考核人进行打分。(HR自己部门的考核除外) 4、绩效结果的挂钩。不管我们怎么说，绩效考核的目的是为了绩效辅导达 成绩效，最终绩效结果还是要和绩效工资、奖金、升职、加薪等要挂钩起来的。最好不要在现有的薪资中挖掉一块，和绩效考核成绩挂钩，除非大家已经习惯了这样的做法。否那么，大家一定会觉得这是变相的减薪。如果非要这样做的话，我常用的方法是，先试行一段时间，不与绩效工资挂钩，然后大家习惯了，发现其实绝大局部人还是可以拿到绩效工资的，然后再与绩效工资挂钩，这个时候的反对声音就会小很多。试用期内的员工，暂时绩效考核结果不与绩效工资挂钩，将反弹减少到最低。 绩效考核分
6、数限定的问题：绩效考核结果，只针对于该职位的绩效完成情况，得分不设比例。不横向比拟。 1、防止面面俱到，重点不突出 在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算方法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的鼓励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。 2、防止随意调整，注重严肃性与延续性 很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反应意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、
7、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等;不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。 当然，对绩效方案进行适当修订是必要的，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订;或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的鼓励措施。 同时，不同年度的绩效方案，所采用根本考核的方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的局部指标、实施细那么进行修订;在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原
8、方案与新方案可能产生的冲突。 3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚 在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效奖金、防止绩效纠纷，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。 4、杜绝绩效方案中的漏洞 在销售绩效方案定稿之前，应事先设想，在实际执行过程中，可能出现的各种情况及其对绩效结果的影响;对于存在制度漏洞予以弥补，以免产生不良的影响。例如，某一新产品刚投放市场时，由于目标基数小、对市场的判断不准确等原因，就有可能出现实际销售额是目标销售额的数十倍甚至上百倍的情况;那么，我们就应该通过事先设置一些限定或调节指标，
9、来降低由于目标设置不合理所引起的绩效考核不公平。 工作分析(岗位分析) 根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应到达的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 工作流程分析 绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 绩效特征分析 可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五
10、档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原那么按照不同的权重进行选取。 理论验证 依据绩效考核的根本原理与原那么，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 要素调查，确定指标 根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系确实定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 修订 为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询参谋，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 猜你感兴趣： 1. 2. 3. 4. 5. 模板,内容仅供参考
