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1、筹划情景模拟培训的总结 8月20日至25日在合肥公司参加了xx的筹划情景模拟培训，收获比拟多。早就想总结一下了，一直没时间，下午稍微闲下来了，再想到韩总的话“不会总结的筹划是没有前途的”，下午理了理上周的读书笔记，记录如下。 培训六天，和其它三个分公司的同事们相处得特别愉快，内容分四大板块。前期定位及物业开展建议、营销策略、价格策略、策略调整与尾盘策略。 很多做后期执行筹划的同事包括我自己在内，对定位以及物业开展建议这局部内容相当陌生。我之前的想法是，我们的物业开展建议是不是要给出建多高的楼啊，建几栋啊，楼栋排布是怎样的啊，景观规划是怎么样的啊等等，然后一想到建筑方面的东西不懂，景观设计方面是
2、门外汉等一系列现实状况心里就发虚。培训后知道，我们在做物业开展建议时，给出的不是具体的设计方案，给出的是能形成价值和竞争力的因素，大白话就是我们要给出能发挥一个地块最大价值的建议方向。两天里我搞明白了定位及物业开展建议这个报告的写作模型(如图一)。在选择工程的整体战略模型时有三种模型，第一种以工程本体导向选择战略模型，如中信红树湾湾区物业，比肩全球；第二种以客户导向选择战略模型，如一品漫城，专抓有小贵族情节的那波客户群；第三种以竞争导向选择战略模型，如我们经常使用的swot分析法来导出战略模型；选择了工程的战略模型后，定位便能呼之欲出，当我们的工程实际存在或者是我们赋予它一个很有优势的指标时，
3、我们需要善于在区域市场中抢先将这个“指标”下一个定义，例如中信红树湾提出的“湾区物业”，当定义了一个区域的生活方式的标准后，想不成为区域高端工程都难。但是我们定义的标准需要客户买账，需要我们做出详细清晰的解释，牵强附会得不行，要有实际的支撑点。 营销总纲的模型见下列图。任何策略都是从目标着手再以3c为根底的;如果一个工程的目标是速度价格，那我们要做的是放大客户群，善于制造节点去爆破，利用价格优势去打人；如果我们的目标是速度价格，那我们需要多关注产品的附加值，细分客户群，制定一个领先的概念营销，放大资源及配套的唯一性等。任何营销总纲其实都是在解决三个问题，让客户来，让客户买，让客户叫好。在分析完
4、案例借鉴之后通常会利用fab模型或者是swot模型导出工程的营销战略。这里也看到了一个fab模型的超炫的应用。 定价过程最能表达“目标3c”模型，在每讲一个“c”时，都能为最终的定价添砖加瓦。以下一段话比拟能表达“3c”在定价过程中的应用：“我们目前市场上的工程最低的也没低过7000，临街的工程去年刚开盘时卖8000，3个月才卖了10套，结果不得不降价；我们工程户型以及配套都不错，在区域工程中可以作为第一梯队的产品，因此7500以上的价格我还是有信心的。同时，我访谈过目前已经认筹的55名客户中的40名，有90%以上的客户都表示，超过7600的价格就不会买我们家。考虑到客户报价时的保守以及我们可
5、以在后期通过一系列营销活动拔升客户对我们产品的价格预期，因此我对我们这次价格的建议初步是7800左右” 策略调整是缩小版的策略总纲，同样是目标，同样是3c，同样是得出策略调整方向，同样是具体的落地实施。只不过这次不仅要写目标而且要写目标与现实之间的差距，得出差距后导出问题，再通过3c发现解决之道，最后是实施。 总结了四个模型之后不难发现，无论哪个模型都是在目标的前提下得出问题，再通过3c与案例的借鉴来找到解决问题之道，最后实施。还有一个比拟深刻的感触，在清晰了各个报告需要写的板块之后就要找内容去填充，尤其在策略执行时需要填充的“点子”。一时半会的创造很难实现，这时平时的积累就特别重要，我们要建立一个“点子库”，并且要时不时得去温习这些点子，遇到一个可以借用的契机便能马上填补上。 模板,内容仅供参考
