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1、中国远洋运输（集团）总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告第一节中远集团组织管理状况诊断1（一）中远集I才I的总体优势11. 较为明确的主业战略思想22. 较为有力的资源调配手段23. 规模和品牌的优势24. 有一定的人才优势35. 与中央和地方政府的关系和社会基础较好36. 集团上下改革、创新、求实意识较强3（二）集团现行组织管理模式的主要问题31总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用： 42. 管理缺乏重心，行政性干预多63. 对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。64. 考核方式单一、指标冲突75. 人力资源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励96. 副总裁主要
2、负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等107. 企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降10第二节、改进中远集团组织管理模式的指导原则13（一）适应现代化大企业集团管理控制的需要131 现代化大金业集因管理模式设计的一般原则132. 可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理模式143. 跨国经营的国际人企业通常采用的三种组织结构形式17（二）适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要201. 世界航运M场上的竞争态势202. 中远在本土竞争中而临的挑战213. 中远集团以中集为主推行“营销一体化”面临的问题214 中远集团管理模式调整的方向22（三）适应中远集团转制和建立多元投资体制
3、的需要22（四） 中远集I才I管理模式和总部功能调整的设想231总部结构调整的原则232. 总部机构重组后主要增值服务手段243. 中远集I才I组织结构设计构思244. 循序渐进推进集团公司全面改制25第三节中远集团管理模式和总部功能调整的具体建议27（一）六项调整271总部功能调整272. 强化财务部门的全面计划、预算和监控职能303. 建立新的考核体系304. 加强集团文化和甜牌的管理功能315. 强化副总裁的业绩责任，设立战略发展委员会326成立专业化机构从事集|才I内资源重组及资产托管、经营业务33（二）四大关键流程351. 战略规划设计的流程352. 预算控制的流程363. 审计流程
4、384. 高级人才考核与选拔流程38（三）突出资木运作一个核心39第一节 中远集团组织管理状况诊断(-)中远集团的总体优势中远集团的前身中国远洋航运总公司成立于1961年，成立之初仅有4艘船舶，2.26 万载重吨的船队规模。此后，在国家的认可下按照国际惯例制订了 “贷款买船，负债经 营，盈利还贷，1我发展”的战略方针。八十年代，中远在国家改革开放政策和经济体制改革政策的指引下，注重船队结构 的完善调整，增加了航线、班轮的覆盖而和密度，使中远形成了集集装箱船、散装船、 滚装船、杂货船、汕轮、多用途船、木材船、载驳船和客船等于一身的综合型远洋航运 船队，成为世界航运界的主力船队Z-o九十年中前期，
5、中远进入了高速发展时期，为了迅速壮人国家远洋航运事业，经国 务院批准，1993年2月16 H,以远洋航运总公司为核心企业，由广州、上海、夭 津、青岛、人连远洋航运公司，中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中国 汽车运输总公司等国有大型企业组成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元化经营的 大型企业集团。集团成立后，先后提出了“多元化和“营俏一体化的发展战略。人力发展陆上产业、 服务业和空运业，以分担航运业的风险。先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、 劳务和空运等专业公司。至1998年，陆上产业资产规模已经接近中远在国内资产的 50%,营业收入占全集团收入的12%。从1993年开始至
6、1998年4月，中远集团分步骤对对远洋航运业经营体制进行了以 专业化集约经营、营销一体化为主旨的两次改革，完成了集装箱、散货和杂货船队从“集 中经营,，到“集中管理,，的过渡，共完成了 470多艘船的交接，基本上将原来主要的地区 性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。此外，还对中远驻海外机构进行了 以“变管理型为经营型”为主旨的改革。经过6年的发展，中远集团初步形成了国内以“专业条线”和海外以“地块原则”为主 的管理系统。统一管理着下属8万多员工及上千个全资和控股企业。根据中远集团1998年汇总财务报表的数据，至1998年底，中远集团拥有总资产923 亿元人民币，其中境内直属企业569
7、亿元人民币，海外354亿元人民币。集团资产的产 业分布为：远洋航运业及其相关产业约占59%,房地产约占4%,贸易约占2%,工业 约占2%,其他(总部)约占33%。1998年中远集团共实现利润总额6.6亿元人民币， 其中境内直属企业实现利润总额2.1亿元人民币，境外企业实现利润总额4.5亿元人民 币。中远集团组织结构现状如图1所示:财务部船舶公司专业公司海外参股中集工业公司美洲公司中远、1匕洲发展中散房地产欧洲公M深圳远洋广远/中杂劳务公4中远香港营口集装箱码头人远外代中远日木苏州工业园青远一贸易非洲公司招商银行厦门一空运西业公司国通证券韩国公司平女保险管理部运输部中远总部总裁办 公会议人事部战
8、略研究:中心技术中心图1中远集团组织结构项忖组在项H进行期间进行了大量的访谈和调研，前后在总部和主要二级单位访谈 了上白人次，发放了儿百份问卷，获得犬量第一手材料。从访谈中可以清楚地感觉到中 远集团的总体优势表现在以下几方面：1. 较为明确的主业战略思想中远集团高层在主业（航运业和紧密相关业）战略思想方面有较为明确的思路：通 过组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营俏一体化，建立以客户满意为中心的 品牌服务体系、基础管理系统和相应企业文化，完成从生产（运力）导向转为营销（客 户）导向的战略飞跃。（见魏家福总裁1999年7月12 口发表在“远洋”的文章）2. 较为有力的资源调配手段由于集团形
9、成历史基础较好，集团总部对重要人事安排、重要投资项忖决策和资金 等经营资源的调配有有效的手段和充分的权限。3. 规模和品牌的优势长期的海内外经营，使中远COSCO成为中国企业中在海外网点和代理关系最多的 企业，COSC 0和Bank of China （银行），Tsingtao （青岛啤酒）并列成为的三 人国际知名品牌。经营规模、企业信誉和品牌优势是中远集团垂要的核心资源。4. 有一定的人才优势总部干部年轻，知识结构可塑性强；二级公司管理层经验丰富；三级公司管理者中 有不少优秀人才。但值得注意的是，集团的总体人才优势正在迅速弱化。5. 与中央和地方政府的关系和社会基础较好中远集团是国务院重点联
10、系企业和国家确定的56家大型试点企业集团之一，其所属 的远洋船队是中国远洋运输业的主力。中远集团的改革与发展受到中央政府的高度重 视，中远集团及其下属企业有良好的信誉，与各金融机构及有关地方政府有良好的关系。6. 集团上下改革、创新.求实意识较强中远集团的前身中国远洋航运总公司是中国最早直接参与国际市场竞争的企业Z 一，具有优良的传统和较强的适应市场环境的能力。集团上下具有较强的改革、创新、 求实意识。(-)集团现行组织管理模式的主要问题项冃组的内外访谈和调研还显示，中远集团现有管理模式中有以下儿个方面问题表 现较为突出：总部领导力和向心力不断下降，二级子公司，离心发展趋势加强，利益共 同体和
11、集体荣誉观念在淡化；业务指导能力不断下降，战略策划和监控能力较弱，决策和责任机制不利 于发展新业务和抓住市场机会；员工士气不高，业务人员和经理层队伍不稳；集团品牌缺少专门经营，企业文化更新跟不上形式的发展；缺少经营机制转换成功的典型；造成这些问题的原因很多，比如经济环境变化、营业收入周期性下滑、专业化改革 实施中损害了一部分二级公司利益、营销一体化思路不统一、实际推进中产生离心力等, 但究其总部管理上的原因，可以归纳为以下七个因素：总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用；管理缺乏重心和力度，行政性干预多；对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多；考核方式单一，实时监控系统尚未建立；人力资源
12、管理系统亟需改进；副总裁主要负责总部齐部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责 不等。企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力正在下降，品牌资源没有充分发挥 作用;由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求人，忙于事 务性工作、决策滞后或低质量；使总部对下属公司的支持、服务和管理难以到位；总部 工作部门产生官僚化和随意化倾向；总部工作人员的职责和绩效无法考核；使得下属公 司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问1总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：从中远集团多元化战略冃标出发，考虑到二级公司冃前的构架，公司总部应是以战 略导向为主，其主要职责应是把握长期战略，培养战略
13、干部和实施财务控制，但中远总 部职能部门更习惯于行政性管理和干预。原因在于中远集团总部由原远洋运输总公司的 职能部门发展而來，中远集团的组织结构演变经历了由集团拼并向专业化管理的转变， 总部以控股方式管理多元化、多类型业务的功能和管理运输业务功能未能彻底分离。因 此或多或少带有原有的行政管理模式的弊端。总部功能定位不清，致使有些职责过细，导致处理关键战略性问题的人员和精力不 足：如管理部的企管处一半人都在负责成本控制，在京子公司的定编定员工作也由金管 处负责，而整个集团的管理体系只有两个人来负责；整个运输部负责航运业务，运输部 的指标考核具体到了箱量和月计划编制，但是船队规划却由发展部的车船规
14、划处的三个 人承担。其精力与时间的有限必然造成实施不利。总部承担了不应承担的职责：女口，机务管理由管理部的技术处负责，而这些完全可 以曲各个航运公司做好；若干决策权限过于集中，曲远离一线的部门做出对一线业务的决策，势必造成决策 缓慢，与实际脱离。表现在买、造船的技术与船型的决策，二级公司用人的决策，具体 的工资倾斜政策等方面。以买、造船的决策过程为例，中远集团买、造船的决策过程如 图2所示。如此复杂的决策程序带来以下问题：(1)参与方太多，且缺乏有效购船决策规则， 导致决策缓慢；(2)船舶市场调研分工的不合理，商务谈判与技术谈判的脱节；(3)船 贸公司没有真正形成市场化运作；(4)多方参与易泄
15、密且责任不清。这些因素是中远集 团船舶的购置高成木的部分原因。在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没 有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底。在市场起伏较大的远洋航运业，船公司应当随着市场波动及时调整船队结构：在市 场低谷时为下一个市场繁荣周期订购船，在货源充足时持有船，当市场下滑时出售老旧 船。这样做可使船公司节约购建船成本和运营成本。然而，及时调整船队意味着管理的 复朵程度增加，要求决策者对航线调整和货源周期有准确的感受，决策效率要高，租船比例要提高，船贸代理的专业化水准要高。从中远的情况看，将买、造船决策权下放到 二级船公司更有利于实现这些要求。投标选厂付款技术规格 书的确定提出项目与 经济论证技术、商务谈判监造与 接船项目审核 与决策买造船领导小组车船规划处运输部管理部财金部各远洋运输公可船贸公司法律中心船厂资料來源：根据
