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1、浅析施工企业项目成本控制存在的问题及对策摘要项目成本控制的根本目的在丁通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的耍求，加强施工企业项目成本控制是目前施工企业提高经济效益非常重要而且 必耍的途径。本文从施工企业成本控制的现状入手，分析施工企业成木控制过程中存在的不 足之处，并冇针对性地提出对应的改进建议和措施，以期能够对我国施工企业的成本控制管 理工作有所帮助。关键字施工企业 项口成木控制问题 对策弓I w一、研究目的和意义1（一）研究目的1（二）研究意义1二、施工企业项口成木控制应遵循的原则2（一）施工成木最低化原则2（二）企业全面成木控制原则2（三）项目动态控制原则2（四）企业目标
2、管理原则2（五）企业责、权、利相结合的原则3三、施工企业项目成本控制存在的主观和客观因素3（一）主观因素3（二）客观因素5四、有效控制项口部亏损的近期和远期对策6（-）近期对策6（二）远期对策11会吉论14親语-15参考*好汰16引言施工企业项目成木控制，指在施工企业项目成木的形成过程中，对生产经营所消耗的人 力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生 的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范岡之内，保证成本口标的实现。施工企、Ik成本控制是一个涉及到企业经营管理全过程的综合性活动，不仅仅需要公司财 务部门制定相应的成木控制方案，更需要企业领导部门的重视和
3、支持以及其他职能部门的理 解和配合，只有这样才能最大程度的发挥成木控制的作用。一、研究目的和意义（一）研究的提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。项目 成本控制的根本目的在子通过成本管理的各种乎段，达到可能实现最低的A标成本的要求。 成本控制工作贯穿于从投标开始到竣工结算全过程以及在企业不同层次上。从全过程成本控 制来看，成木控制的关键源头是投标阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工 结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，全过程直接关系到施工企业效益的 好坏。从不同层次来看，企业层是经营决策和利润中心，项目经理层是成本中心，作业层在 项A
4、经理的管理卜*在施工阶段爲体实施成本控制的操作者，一般作业M是在施工阶段控制各 种消耗量，项0经理层和企业层在全过程控制各种价格和费用标准，各种消耗量控制是基础, 各种价格和费用控制是重点。近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善， 招投标体制不完善，致使投标单位为了获取工程项目，投标报价价格偏低，甚至有的低于成 本价，这样一来造成中标价偏低，致使企业经济效益T滑，严重危及施工企业的生存和发展， 结粜施工企业源头没宥控制好成本，所以就必须从节流阶段深挖潜力，不断完善项FI成本控 制方法，健全成本管理责任制，降低成本，提高经济效益。（二）研究意义0前施工企业市场全面开放，全面推行招
5、投标制，管理机制F1趋完善，市场竞争n趋激 烈，利润的空间已经很小，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内 功，hd内部挖潜要效益。因此，加强施工企业项0成本控制是0前施工企业提高经济效益非 常重要而且必要的途径。二、施工企业项目成本控制应遵循的原则施工企业的成木控制是以施工项目成木控制为中心，施工项0成木控制原则是企业成木 管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成木控制时，必须遵循以下 基本原则。（一）施工成本最低化原则施工项成木控制的根木的，在于通过成木管理的各种手段，促进不断降低施工项口 成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时
6、，应注意降低成本 的可能性和合理的成本最低化。一方而挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一 方面耍从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。（二）企业全面成本控制原则全而成木管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成木的全员控制宥一个系统的实质 性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人冇责、 人人不管。项成木的全过程控制要求成木控制工作要随着项施工进展的各个阶段连续进 行，既不能疏漏，乂不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。（三）项目动态控制原则施工项0是一次性的，成木控制应强调项0的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶
7、 段的成木控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成木目标、编制成木计划、制订成木控 制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了偏差，也已来不及纠正。（四）企业目标管理原则H标管理的内容拈：H标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。（五）企业责、权、利相结合的原则在项H施工过程中，项0经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享冇成本 控制的权力，同吋项口经理要对各部门、各班组在成木控制中的业绩进行定期的检查和考评， 实行有奖有罚。只有真正做好责
8、、权、利和结合的成本控制，才能收到预期的效果。三、影响施工企业项目成本控制的主观和客观因素项0部作为建筑产品的直接生产者，既冇按照合同、施工图纸和规范自行组织施工的权 力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、 质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设 冇关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项H部 的施工产生重大影响，而上述所宥因素均会影响到项目部的成本支出。（一）主观因素所谓主观原因，是指项FI部可以G行支配而没宥任何外部影响就可以控制的成木支出因 素，如上面所述的项目部因具冇
9、施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面：1、没有严格执行成木控制的总口标或者没奋成木控制的总口标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行，因 而使项目部的成本处丁失控状态。2、项目的材料、配件计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项0部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购数量的多少全在于项 口经理甚至于材料员，其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项部难以掌握相对合 理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量高价材料。一些项 目部没冇收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。特别是
10、原材料，宥的项目部a始至终没宥专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材 料发票报销。项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在 工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。3、项h承包措施不配套。项0部对A部队伍的承包没冇相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超 支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维 修没有明确要求，形成包工不钮料、盈不亏，有的承钮方案虽然合理，但计价不及时， 或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。4、项目分包工程存在漏洞。项0部对劳务分包队伍，包工不包料，导
11、致多拨工程款；或分包工程价格不合理；或大 量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生；或让多个外部单位挂靠，导 致所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担。5、工程出现严重的质量问题。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重质量问题，从而导致返工、修复、推倒重來 等重复施工的现象发生，加人了工程成本。6、施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不问断，盲目购置或从其他项目调入 大量设备备用，甚至购入一些本项目不需耍的设备，从而造成设备长期停用。7、施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分 工序的施工安排不合理，
12、能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工等 等，8、施工安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，重 伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同吋还町能使员工的体质和技能下降，降低劳动能 力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成木支出，又可能影响员工情 绪，降低生产效率。9、项目间接费控制不力。在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具 费和业务招待费。10、财务管理混乱。所有亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在：一是没有完整的财 务管理制度，想怎么开支就怎么丌支；二是
13、货币资金管理混乱，开设多个银行存款帐号，但 又不及时核对淸理，导致银行存款和现金帐款不符，巨额成木隐匿在银行存款和现金余额里;三是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款和工程款，应收款无法收回；四是 收入、成木的计算不准确，导致成木不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符。 上述问题的存在，必然影响到成本信息准确性，继而造成项目部的亏损。11、项目合同管理浞乱。在亏损的项目部中，大多数项目部没宥合同管理的意识，对合同知识知之甚少，不理解 合同的基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。（二）客观因素所谓客观因素，是指项0部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如
14、发 包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项部施工发出的有关指令、地质和气候的变化、 设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。这些因素 有：1、成本一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项0工期质量的前提下，对投 标项采取了投标价格低于成木的投标报价策略，以求最后中标，这在企业的经营策略中必 然会出现，但对于项目部来说，其无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。2、施工项目的地质变化在地质情况与设计不符时，会迫使项A部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程的 总成本增加。同吋也会使分项工程成本出现较大的变化。3、施工期间的气候变冬、雨季施工和风沙施工
15、天数的增加，将会使项目部增加各项费用。比如冬季施工天数 增加，如果在工期不变的情况下，项目部耍么增加冬季施工的冇关费用，如防冻材料，施工 人员的防冻、防寒用品，机械设备因降低效率而增加的费用；要么增加赴工费用，如人员加 班、增添设备等费用。4、施工中设计变更工程各项设计进行变更，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。比如发包单位 增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。5、企业提出耍求为了达到某一0标，企业冇时要求项0部在施工中组织大战或质量达到某个标准，但由 于项口部在实施过程中安排欠周密或者理解出现偏差，多数情况下形成Y拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准。6、施工组织设计不合理由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合 理现象，如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质 量考虑欠缺等，都可能使项目部的成木增加。7、项目部停工或者窝工由于工程任务衔接不上或其他原因，一些项部有窝工现象，在此期间需要支付各项窝 工费用，如员工工资或基本生活费、固定资产折旧费、项目部问接费等。有效控制项目部亏损的近期和远期对策（
