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1、精选优质文档-倾情为你奉上题 目： A公司绩效管理存在的问题及应对措施 目 录摘 要1关键词1引 言1一、西南设计公司绩效管理现状2 （一）绩效管理理论2（二）公司的现状3（三）组织结构与人力资源特点5二、绩效管理体系设计6(一)绩效管理体系的对策6(二)绩效目标体系的设计7（三）绩效考核体系的设计9(四)绩效管理体系的配套10三、绩效管理体系实施12(一)实施前的准备12(二)实施中的注意13(三)实施后的改进14结 论16参考文献18致 谢19专心-专注-专业A公司绩效管理存在的问题及对策研究重庆工商大学 （专业） （姓名）指导老师 吴孔珍摘 要：绩效管理是提高企业绩效、帮助企业实现战略目
2、标的有效途径，也是每一个组织、机构、企业人力资源管理系统中的一项重要内容，也是组织赢得优势的关键环节，强化和完善绩效管理系统是人力资源部门的一项战略性任务。如何有效的进行绩效管理，科学地评价和激励优秀人才是每个组织都面对的共同问题。本文运用绩效管理的理论基础与基本原理，对A公司发展状况及人力资源管理特点进行分析，指出现行绩效管理体系中存在的主要问题，提出建立绩效管理体系的具体思路和考核办法，并指出在绩效管理的过程中应注意的问题。关键词：绩效 绩效管理 绩效考核 绩效体系改革开放以来，特别是我国加入WTO之后，企业面临的市场竞争更加激烈，如何提高企业的人力资源优势，进行有效的绩效管理是关键的一环
3、，建立和完善员工的绩效管理体系并发挥重要的作用，是公司提高竞争力的重要手段。本文以A公司为研究对象，着重探讨绩效管理在公司中的实际运作。在考核体系的设计和操作过程中，给予员工较多的是控制和监督，整个考核过程缺少与员工充分的沟通和员工的参与。在一般情况下，只将绩效考核作为一次性的管理活动，而忽视了企业整体绩效的持续改进和企业目标的最终实现。另外企业文化建设落后，不能为绩效考核提供一个较好的平台。A公司起步时以技术为依托，企业得到发展和成长后，原来的技术骨干转为企业管理人员，而他们缺乏对先进管理理论与方法的系统掌握，因此在绩效考核中，很多沿用了传统企业的做法。这些问题对于A公司来讲，因为与知识型员
4、工的特点发生根本冲突，所以尤为突出。知识型员工的存在，对绩效管理提出了新的要求。本论文从绩效管理的理论基础和绩效考核的基本方法着手，通过对A公司发展的现状、人力资源特点以及绩效管理中存在的普遍问题的分析，结合实际，设计出相应的绩效管理体系，使之具有科学性、实用性，以期望提高A公司的竞争力。一、A公司绩效管理现状（一）绩效管理理论1、绩效从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保证其他人的生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。从经济学角度上看，绩效是员工对
5、组织的承诺。绩效与薪酬是员工和组织之间对等承诺关系。而从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。对组织而言，绩效就是在数量、质量及效率等方面的情况；对员工来说，则是他们经过考核的工作行为、表现及其结果，即上级和同事对自己工作状况的评价。绩效具有三种特性：多因性，指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受主、客观的多种因素影响；多维性，指绩效需要从多个角度或多个方面去分析和考核；动态性，指员工的绩效是会改变的。2、绩效考核绩效考核，又称绩效考评、绩效评价等。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析
6、、评估与传递的过程。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者是对组织成员的价值进行评估，它是管理者与员工之间为提高能力与绩效，实现组织目标的一种管理沟通活动。绩效考核根据其考核内容。可分为效果主导型、品质主导型和行为主导型。现代人力资源管理的绩效考核是“立足现在看将来”的一种考核方法。它在注重数量的同时更加注重工作的质量，在注重个人成就的同时更加注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作过程。现代人力资源管理理论将绩效考核上升为一种重要管理方法，提出了绩效管理这一概念。目前绩效考核方法有：360度考核法、关键绩效指标法、平衡计分卡、目标管理法等。3、绩效管理对于绩效管理的定义,大多
7、数绩效管理研究人员都认为对绩效管理本身难以加以定义。国内大多数学者认为绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理相结合在一起的一种体系。绩效的目的是挖掘员工潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目的与公司战略结合在一起，来提高公司的绩效。我本人也赞同这种观点。采用绩效管理的目的是为了提高组织绩效和组织竞争力，只有通过对员工绩效和组织绩效的综合管理，才能达到这一目的。如果片面的强调对员工的管理，那么绩效管理就成为控制员工的工具，这样必然会引起员工的反感，而如果只强调对组织的管理，员工对绩效管理的认识不足，这样容易使绩效管理流于形式。因此，我个人认为这一观点更符合实际。（二）公司的现状A公司是一家国
8、有控股的有限责任公司，主营模拟集成电路开发与服务提供，在行业内属于领先企业。公司创建于2000年，成立九年来，业务发展迅猛，市场前景乐观，销售额和利润都年年上涨，伴随着公司业务的成长，公司员工也由最最初的8人发展到现在的100多人。在组织结构上，该公司主要采取事业部制的管理模式，公司下设七个主要职能部门。公司目前业务流程管理相对规范，公司整体业务运行比较顺畅。但在内部管理方面存在较多问题，特别在人员管理，岗位设置、工作分析、绩效管理等方面都存在着一些问题，员工流动率较大，中层主管的管理能力较欠缺，公司在绩效管理方面非常薄弱，只是在每年末对员工进行一次年度考核，作为发放年终奖金及人员调整的参考依
9、据。另外，在全公司内部，从管理层到员工对于绩效管理的理解都比较粗浅，绩效管理没有受到应有的重视，对于每年一次的绩效考核，很多部门只是抱着应付差事的态度。因此在业绩管理方面还只是按照单纯的完成领导分配任务的方式进行，在业绩效率，包括创新性方面都存在很大欠缺。总体上看，公司目前在绩效管理方面基本上处于刚刚起步阶段，只能说是进行了一定程度的绩效考核，还完全谈不上绩效管理。公司在绩效管理方面存在的问题很多，总体来看可以归纳为以下几方面：1、绩效管理与发展战略相脱节企业的一切行为与活动，都应以战略和目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此，但A公司的绩效管理系统却与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理
10、和控制中未充分体现企业的长期利益，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进，促进战略目标的实现。2、绩效反馈面谈的缺位性目前，A公司对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员工“跳槽”另谋高就也在所难免。3、绩效管理与考评信息来源的单一性由于企业规模小，A公司的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司
11、，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方面的因素在很大程度上影响了绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。4、不能充分利用绩效考评结果A公司实施绩效考评的主要目的均是基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。（三）组织结构与人力资源特点从公司的人员构成上来看，知识型员工占较大比例，本科以上学历员工占到70%的比例，研究生以上学历员工占
12、到20%左右的比例。从人员岗位构成上来看，主要包括研发技术类人员、销售市场类人员、职能类人员和操作生产类人员。其中各类人员比例大致为研发技术类占40%，销售市场类占20%，职能类占20%，操作生产类占20%，属于典型的高科技企业。1、组织特征与传统企业相比，A公司具有一系列明显的组织特征：（1）组织形态：扁平化、分权化、矩阵化、分散化是A公司组织形态显著特征。管理层次减少，管理幅度加大，管理重心下移；部门间以矩阵的方式相互协作，基层员工承担更多责任，地域上分散化。（2）工作方式：跨部门的团队成为组织内部运作的重要形式；工作或岗位的边界模糊化，工作丰富化、工作弹性化、沟通网络化。（3）人员特征：知识型员工成为员工主体，具有鲜明的需求层次高的特征，管理上必须
