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1、WORD2Z201010施工方的项目管理本书中的基本理论知识和相关知识是掌握、熟悉和了解本考试科目知识点的基础。它涵盖和施工管理有/考 试大/关的多方面的综合知识，以学科的分类划分，它涉与以下五个学科方面的容：项目管理、组织论、风险管理、建设工程监理和施工企业管理（图2ZL0100。 由于组织论是项目管理学的母学科，动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。因此，组织论的有关概念和理论，与动态控制原理是本章的核心理论知识。 2Z101010施工方的项目管理由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 2Z101011掌握建设工程顼
2、目管理的类型一、建设工程项目管逸的概念 建设工程项目管理的涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 自项目开始至项目完成指的是项目的实施期；项目策划指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。二、建设工程项目营理的类型按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由众多参和单位承担不同的建设任务，而各参和单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工祺
3、项目生产过程的总集成者-人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。 按建设工程项目不同参和方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型： （1）业主方的项目管理； （2）设计方的项目管理； （3）施工方的项目管理； （4）供货方的项目管理； （5）建设项目工程吝承包方的项目管理等。投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目
4、管理。建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。三、业主方项目管埋的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的蚶间目标，如工厂建成可以投人生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉与施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质置目标包括满足相应的技术规和技术标准
5、的规定，与满足业主方相应的质量要求。 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面；但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，如图2Z101011所示。招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可
6、以不单独列为招投标阶段。业主方的项目管理工作涉与项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作，如表2Z101011所示。 （1）安全管理； （2）投资控制； （3）进度控制； （4）质量控制； （5）合同管理； （6）信息管理； （7）组织和协调。 表2Z101011有7行和5列，构成业主方35分块项目管理的任务。其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康和安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉与物质利益四、设计方项目眚理的目标和任务设计方作为项目建设的一个参和方，其项目管理主要服务于项目的整
7、体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，与项目的投资目标。项目的投资目标能否实现和设计工作密切相关.设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉与设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括：（1）和设计工作有关的安全管理；（2）设计成本控制和和设计工作有关的工程造价控制；（3）设计进度控制；（4）设计质量控制；（5）设计合同管理；（6）设计信息管理；（7）和设计工作有关的组织和协调。五、供货方项目管埋的目标和任务供货方作为项目建设的一个参和方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目
8、管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉与设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。供货方项目管理的主要任务包括：（1）供货的安全管理；（2）供货方的成本控制；（3）供货的进度控制；（4）供货的质量控制；（5）供货合同管理；（6）供货信惠管理；（7）和供货有关的组织和协调。六、建设项目工程总承包方项目眚埋的目标和任务建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参和方，其项目管理主要服务于项目的利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。建设项目
9、工程，总承包方项目管理工作涉与项/考 试大/目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。建设项目总承包方项目管理的主要任务包括：（1）安全管理；（2）投资控制和总承包方的成本控制；（3）进度控制；（4）质量控制；（5）合同管理；（6）信息管理；（7）和建设项目总承包方有关的组织和协调。2Z101012 掌握施工方项目管理的目标施工方作为项目建设的一个参和方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量 ，目标。施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉与设计准备阶段、设计阶段、动
10、用前准备阶段和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉与设计阶段.2Z101013 掌握施工方项目管理的任务一、施工方项目管理的任务它包括：（1）施工安全管理；（2）施工成本控制；（3）施工进度控制；（4）施工质量控制；（5）施工合同管理；（6）施工信息管理；（7）和施工有关的组织和协调。施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参和方。当施工方担任的角色不同，其项目管理的任务和工作重点也会有差异。二、施工总承包方的管理任务施工总承包方（GC，General
11、 Contractor）对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，它的主要管理任务如下。1负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制/考 试大/和施工的组织等。2控制施工的成本（这是施工，总承包方部的管理任务）。3施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工（业主指定的分包施工单位有可能和业主单独签订合同，也可能和施工总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工，这也是国际惯例），并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
12、4负责施工资源的供应组织。5代表施工方和业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。分包施工方承担合同所规定的分包施工任务，与相应的项目管理任务。若采用施工总承包或施工总承包管理模式，分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。三、施工总承包管理方的主要特征施工总承包管理方（MC，Managing Contractor）对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任，它的主要特征如下：1一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下
13、竞标），获得一部分施工任务，则它也可参和施工。2一般情况下，施工总承包管理方不和分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。但若施工总承包管理方应业主方的要求，协助业主参和施工的招标和发包工作，其参和的工作深度由业主方决定业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。3不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。4施工总承包管理方和施工总承包方承担一样的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。因此，由业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认
14、可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总的责任。5负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。6和业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。四、建设项目工程总承包的特点工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快和国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加人世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大
15、关于走出去的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备与工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计和施工的分离致使投资增加，与克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程，总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是交钥匙，其核心是通过设计和施工过程的组织集成，促进设计和施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同.。2Z101020施工管理的组织系统取决于人们对客观事
16、物的观察方式：一个企业、一个学校、一个科研项目或一个建设项目都可以视作为一个系统，但上述不同系统的目标不同，从而形成的组织观念、组织方法和组织手段也就会不一样，上述各种系统的运行方式也不同。 建设工程项目作为一个系统，它和一般的系统相比有其明显的特征，如： （1）建设项目都是一次性的，没有两个完全一样的项目； （2）建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参和或涉与的单位也不一样，它的全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们的合作关系多数不是固定的，并且一些参和单位的利益不尽一样，甚至相对立。 因此，在考虑一个建设工程项目的组织问题或进行项目
