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1、精选优质文档-倾情为你奉上 理清精细化与精益化两个不同的概念 在现实生活中我们听得最多的是精细化管理这个概念，“精细化”与“精益化”，一字之差，含义却迥然不同，若不细细体味解读。故不能理解里面深层次的内容。从字面上看，精者，去粗也，精密也，精良也，取其精华；细者，入微也，详细也，细致也，注重细节；益者，更加也，利益也，效益也，精益求精。精细化管理就是摒弃传统的粗放式管理模式，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节。精细化管理最基本的特征就是重过程、重细节，更加注重每一件事、每一个细节。而精益化管理中的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，表示少投入、少消耗
2、资源，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，多产出效益，实现企业又好又快的发展。精益化管理核心就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。用一句话概括：即努力消除产品开发设计、生产、管理过程中的无效劳动以及浪费的思想和技术，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应，从而达到企业效益的最大化。这里的效益不只是经济效益，更包括社会效益；不只是眼前利益，更包括长远利益。 “精益化管理”提出的来源 精益化管理源于上世纪六十年代的日本丰田汽车公司。丰田汽车
3、公司在1937成立的时候，只是个年产量只有4000辆的手工作坊式的工厂，整个日本汽车市场都是美国的通用和福特的天下。尤其是在1949年，日本转入战后经济恢复期，丰田更面临着极大的生存危机，当时日本汽车业的劳动生产率还不到美国的九分之一。但是丰田生产方式的创始人大野耐一认为，并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象，只要消除了这些现象，劳动生产率就应该成为现在的10倍。这种理念就是以后发展成的最具革命性的生产管理方式：丰田生产方式即精益生产。从此，丰田走向一种彻底消除浪费，创造价值之路。到了1982年，与美国通汽车相比，劳动生产率的比例完全颠倒过来了，
4、这一年，通用人均生产6辆汽车，而丰田却达到了55辆。人均利润通用汽车是1400美元，而丰田汽车人均利润达14000美元。现在的丰田继续保持着良好的发展势头，2006年的赢余高达140亿美元，比美国三大汽车公司赢利总和还高。丰田汽车公司的成功在很大程度上得益于实施精益化管理。国有企业在发展的过程中还存在着很多的弊端和浪费，如果消除这种现象，还需要一个很长的过程，需要领导和广大员工投入更多的精力。 精细化与精益化虽只一字之差，意义却十分重大，标志着水电行业的管理由“精细化管理向精益化管理的转变”。不难看出 “精益化管理是对精细化管理的提升，更加注重结果和成效”。那么我们水电行业如何提升精细化管理实
5、现精益化管理呢？这值得我们每一个员工深入思考。笔者认为：一、推行精益化管理，必须结合水电行业实际情况。 精益化管理既然源于丰田公司，应属“舶来品”，我们水电行业许多情况与其他行业乃至国外企业不尽相同，所以在其他企业以及国外一些企业的成功管理经验，对水电行业不一定适用，我国正在轰轰烈烈的进行现代化建设，这是一个前无古人后无来者的尝试，对国外的先进经验，我们要有“拿来主义”的精神。但要取其精华去其糟粕，否则就变成资本主义了。邓小平理论关于社会主义市场经济的论断就与这八个字精神吻合。不顾自己实际情况，盲目照搬国外成功的经验给我们带来的教训实在是太多，也太深刻。著名的书画家齐白石先生就说过这样一句话“
6、学我者生，似我者亡”。 对于好的东西，我们不光要学习，而且要把它变成自己的东西。我们要学习别人的先进经验，办事方法，但在运用中要实事求是，具体问题具体分析。我们实施精益化管理，切不可简单照搬其他企业或国外成功企业实施精益化的具体做法，而是要根据水电行业的实际情况，对精益化管理深入研究、实践，形成一套系统的更加适合水电行业发展的精益化管理方法。 二、推行精益化管理，必须让员工特别是管理者从思想上确立精益化管理概念。很显然实施精益化管理的重要组成要素都是人。要想实现精益化管理必须充分调动人的积极性。如果在员工的头脑中根本没有精益化管理的理念，又靠什么去实现精益化管理呢？这就要求增强员工责任感和整体
7、意识。对员工的要求不仅限于严格完成上级下达的任务，还应倡导“各就各位、爱岗敬业”，更多地将员工视为企业团体的重要成员，而非机器或只是一颗螺丝钉，达到“以人为本，同心同德，群策群力，集思广益，精益求精”的境界。而贯彻精益化管理思想必须要“自上而下”，如果企业经营管理者尚未树立精益化管理意识，更何况普通员工呢？因而要求领导和党员干部要起到表率作用。同时也要求企业必须加强精益化管理的宣传和培训工作，使经营管理者和员工能正确的理解和准确的实施精益化管理。 三、充分发挥中层干部在精益化管理中纽带的作用 中层干部是领导和广大员工的纽带，对于上级领导的思想起着一种翻译器的作用，但是实际工作过程中少部分干部是
8、否真正的理解透了，也许值得怀疑，我们不需要中层干部原原本本的把那些理论知识陈述给自己的员工听，而是要把这些理论进行深化，用更加通俗易懂的语言来指导他们学习，这样才能真正的让他们吃透“精益化管理”理论。平时与员工打交道最多的也是中层干部，但是天天见面，却很少进行“沟通”，这样长久以来造成了问题增多或者潜在矛盾的激化，给上级领导以后的工作带来了极大的工作压力。一名真正合格的中层干部应该要时时刻刻对员工的思想动态进行掌握了解，而不是与他们处于同一个思想水平的位置，这样的管理者是不成功的。我们既要做一个在生产上“有勇”的能手，也要做一名“有谋”成功的管理者。 四、推进精益化管理，必须大力提倡节约意识。
9、十七大报告指出：必须把建设资源节约型、环境友好型社会放在工业化、现代化发展战略的突出位置，落实到每个单位、每个家庭。水电行业作为中国经济腾飞的中坚力量，也是资源耗用的大户，这在我国当前资源普遍紧缺的情况下，实施精益化管理，降低资源消耗，提高资源综合利用率，有着十分积极的意义。我们水电行业必须深入贯彻落实科学发展观，通过精益化管理，扎实推进节能降耗和污染减排工作，实现电力资源优化配置和可持续发展。节约不是一个很深奥的理论，而是与我们生产生活紧密相关的，“从一颗螺丝钉，一度电和一滴水的节约做起，做小事做起，从我做起”，节约也是一种贡献。 五、精细化管理必须与员工的考核紧密相连 企业要着眼细节，将厉
10、行节约纳入员工绩效考核，例如制定办公用品申领制度、空调使用规定，对水、电等进行精益化管理，对废旧物资的回收利用和对于施工工艺的改良或创新等，都是一种精益化管理表现，都可以起到降低成本和提高效益的效果，因而增强员工的勤俭节约意识很有必要。对于在精细化管理工作中表现突出的给予一定的奖励，一定程度上可以消除少数员工干好干坏“无所谓”的情绪，提高他们的积极性。同时我们还要把这一做法进行推广，由个人推广到班组，再到整个单位。只有这样才能不断的推动企业的健康发展。 六、推进精益化管理，必须持之以恒。精益化管理是一项复杂的系统工程，在实施精益化管理过程中，要对原来精细化管理方式进行全面梳理和剖析，发现不足，
11、重点突破，加以完善，逐步扩展运用精益化管理方法，广大员工要积极参与，不断创新、持续实践，让精益化管理融入企业的安全生产、优质服务等各个环节、各项活动中去。切不可 “三日打鱼二日晒网”， 出色的完成各项工作全靠一股“滴水穿石”、“蚂蚁搬泰山”的劲头。努力实现企业的持续、良性、和谐发展，从而实现企业的各项目标。电力企业精益化管理研究摘要：自上世纪80年代以来，精益生产管理得到了越来越广泛关注和应用。精益生产管理可以使企业保持提高效率、持续改进、不断提升顾客满意度及经营业绩。我国电力企业在内外部环境和企业发展的压力下，可以采纳精益生产的方式，以便可以激发企业的创新动力，提升公司绩效及社会形象。 关键
12、词：电力企业；精益生产；六西格玛 近年来，随着电力市场的扩大，电力企业之间的竞争日益加剧。面对电力行业的新形势、新问题，如何提高企业的运营效率是个必须面对的问题。虽然电力企业在电网容量、装备水平、服务水平得到了显著提高。但是，内外部环境的一些深层次要求仍使这些企业备感压力。为此，笔者探讨电力企业可以选择精益六西格玛作为生产运营管理的重要手段，使企业管理形成一个系统、有效的管理方式，带动公司绩效的全面提升。 一、精益化管理的起源 随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运营管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。自20世纪80年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，精益生产与六西格玛。精益生产起源于
13、日本丰田，经过近半个世纪的实践和演变，已跨越了它的诞生地，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。六西格玛诞生于Motorola，作为一种降低缺陷的方法，在实践中得到了不断的充实和发展。虽然六西格玛与精益生产具有不同的管理哲学和方法论，但其知识集是互相交叉互为补充的，精益与六西格玛本质上都是基于顾客驱动的持续改进模式，在企业生产与运营管理过程中可以互相促进，因此越来越多的企业将它作为运营管理的重要手段。 二、电力企业实施精益化管理的设计 1.电力企业精益化管理的设计思路 2.电力企业精益化管理的步骤 根据上述思路，电力企业精益化管理工作分为三个步骤： 3.精益化管理的机制设计 (1)分层管
14、理机制 电力企业精益化管理分为公司统管项目和基层自主项目两大类，公司统管项目由公司精益化管理推进办公室负责推进，自主项目由各基层单位精益办负责实施。 (2)立项评审机制 精益化管理立项评审严格按科技项目管理流程进行。每年年末，公司精益化管理推进办公室及各业务部门以公司的战略目标及部门预算为指导，集中策划公司级精益化管理，并形成选项指导意见下发至各单位。各基层单位根据选项指导意见提出候选项目，公司精益化管理推进办公室组织业务部门专家对候选项目进行评估筛选，不符合公司发展战略的不予立项，无须立项就可实施的改善以自主管理活动或合理化建议的方式进行。 (3)过程监控机制 精益化管理根据层级分别实施，并
15、聘请咨询公司对项目的开展进行定期辅导。项目实施严格按照D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）路径进行，侧重以数据说话，有效结合C&E Matrix（因果矩阵）、FMEA（失效模式分析）、SPC（统计流程控制）、ANOVA（方差分析）以及目视化管理、价值链管理、TPM（全面生产维护）、错误防范、工作场所组织等方法工具。在项目推进过程中，公司精益化管理推进办公室定期对项目进行专业检查，并根据项目进度安排中期评审。 (4)成果推广机制 项目完成后，项目组提交结项申请书、工作报告、技术报告等文档，公司科技信息部组织专家对项目实施成效进行结项评审。结项半年后，公司精益化管理推进办公室
16、组织对项目进行后评估，具有推广应用价值的项目成果和举措在全公司范围内宣传并应用。 4.精益化管理的人才建设 为了鼓励广大员工参与六西格玛精益运营的积极性，电力企业可以设立独立的人力资源培养体系：一级员工、一二级员工、三级员工、四级员工，各层级构成金字塔形分布。 (1)一级员工 一级员工是精益化管理中的关键角色，主要工作是全面部署实施战略、确定目标、协调资源及监控项目实施过程，并负责本单位精益化管理活动的整体推进。其核心任务包括：充分认识变革，确定精益化管理推进方向；支持精益化管理全面推行，制定战略性的项目规划；根据项目的重要性、实施的难易程度，确定项目实施的优先顺序；合理分配资源，检查进度，确保按时、按质完成既定目标；了解精益六西格玛工具和方法的运用；管理、领导二级员工和三级员工。
