车间定置管理,体会心得

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1、车间定置管理，体会心得定制管理之我见通过一年多在公司的学习现场管理知识，我深深地体 会到现场管理的重要性：不管一个多么优秀的企业，都离 不开现场管理，长期化、制度化、标准化是提高现场管理 的前提。要想完成目标，就要有创造性地改善工作条件， 要按规定制定好各项标准化管理，及时发现问题、解决问 题，以此来提升一个部门乃至一个企业的管理文化。定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的 关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门 科学管理方法。我们公司推行的“整理、整顿、清扫、清 洁、素养、安全” 6S管理是由定制管理文化发展而来。通 过实行6S定制管理实现人和物的有效结合，通过对生产现

2、场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要 的物品放在规定位置上，促进生产现场管理文明化、科学 化，达到高效生产、优质生产、安全生产。6 S定制管理中所说的整理、整顿，是要解决生产现场 脏、舌L、差，建立起良好的生产环境和生产次序。还有就 是优化提高，优化现场管理，实质是改善目标与现状的差 距。现场最能反映员工的思想动态，人是有感情、有思维 的，每个员工每天都会抱着不同的心态来到工作现场。如 果他感到不称心，就可能把心情有意或者无意的体现在工 作上，这种负面情绪会直接或间接影响产品和生产效益。 企业不管什么活动，都是在现场完成，发现问题而不及时 采取对应的措施，放任自流而任其发展，小问

3、题往往会造 成大的事故。6 S管理就是从最简单的事情抓起，从现场管 理来提高企业的管理水平。实施6S标准就要开展一系列的 定置管理：先对每个车间、部门现场进行调查，关注到每 一个细节并分析记录，寻找存在的问题，实事求是地提出 改进的办法，做好标准化的改进方案来进行实施，高标准、 高效率地推行定置管理。氯碱车间：韦泽佳关于班组管理的一点体会一年一度的班组升级现场验收工作已经结束，今年的 各个班组，尤其是两大车间的班组都比起以往有了一定的 进步，但是很多问题也依然存在，当然很多类似于定置管 理方面，班组是能完全按照要求来做的，我认为班组这方 面没做好，更重要的原因还是态度问题。去年我是第一年 接受

4、车间给我的这项任务，让我来负责采矿场二十余个班 组的班组升级验收的准备工作，一来我要感激领导对我的 信任，二来也是由于之前没怎么接触这方面的工作，我没 有太多的时间来思考公司下达的这个评价体系本身，唯一 能做的就是研究每个考核细则，帮助班组把这些细则一一 落实下去，在大家的一致努力下，采矿场的主要班组都把 这套体系给建立起来了，因此今年等我从新回到采矿场， 也把这个工作给续上了，当然今年公司给班组考核的标准 无疑更加细致了，尤其是涉及到数据分析方面的，有了质 量的要求，对班组的要求就更严格了，但是总体来讲，由 于去年已经打好基础，今年的工作从表面上看要容易一些。其实，不仅仅因为应付年终考核，就

5、是在平时，我也 与采矿场的主要班组长及相关骨干人员就班组升级方面的 问题有过不少交流，经过这次检查，我也整理出了自己关 于班组升级工作的一些思路，我觉得要想推进此项工作， 就必须重新审视五个w的问题，当然最重要的是要搞清楚 班组升级的考核是“为什么？ ”的问题。这个问题如果从公司层面来考虑，用余总的话说就是 “向管理要效益”，核心的目标是通过对班组的考核到达 “降本增效”的目的，公司制定的这个考核细则也是根据这个原则，按专业 分成七大块对班组进行考核，车间为了针对这些考核，也 通过开座谈会等形式，来落实公司的这些考核细则，目前 来说，按照大部分的观点，基本框架是有了，但是很多专 业考核的数据虽

6、然有量化，但是并没有实化，很多都是虚 的，这就让工作成效打打折扣。而且如果不转变工作思路, 我认为就算强制压迫他们执行，也未必能取得更好的成效, 这个和每周二的安全学习是一回事，这都是安全标准化的 内容，这个都能打折扣，何况是这么全面的指标？但是如果我们从班组出发，看看他们是如何看待班组 升级的呢？经过交流大家都知道，无非是两个目的，一个 是为了荣誉，那些保持传统荣誉的班组还是蛮看重的，但 是这样的班组不多，更多的是为了那个荣誉带来的物质奖 励，如果没有这个，大部分班组是不会主动开展的。因为 一线班组，大部分还是承担劳动强度大，机械化程度低的 工作，而且不管是井下还是选矿车间，作业环境都比较恶

7、 劣，班组希望得到更多的是一个更好的工作平台，而不是 往自身承揽更多的考核指标，我想这也是很多班组不愿意 参加此项活动的原因吧。因此，我觉得要想让大部分都能积极的参与到此项工 作中，考核与服务两方面工作都要做好，考核可以看做是 一种否决指标，只不过有的是部分否决，有的是彻底否决, 但是这些指标一定要建立在车间对班组的考核基础之上， 而不应该用这七大专业把他们全框进去，但是公司可以在 其基础上提出更高的要求并加以引导。针对不同的班组， 车间对他们的考核往往是有侧重点的，按照我的设想，安 全环保、现场5S、劳动纪律这三大块可以作为共性指标，而生 产、成本、设备管理、团队建设可以给车间更大的自主权,

8、 而不是用统一的指标来框，因为有些班组根本就没设备， 有些班组也根本无法开展成本核算，而且就算这些方面都 有，车间对他们考核的侧重点也不同，对于个性指标方面, 做得特别好的，考核还应该要加分，对班组能起到一定的 激励，不然的话，我们这种全是否决型指标的话，不容易 发觉先进，发觉班组各自不同的闪光点，班组其实和个人 是一样的，每个人的优点也肯定不一样，一味的追求高大 全，一来加重班组负担，二来以班组现有的力量也很难取 得很好的效果，那为何又不能针对他们的优势在制度上进 行正面引导和激励呢？而且就算是在安全方面，我们往往 看到的是“班组出现工伤，三违现象严重”等状况，但是 不管如何宣传，安全工作实

9、效并不好，但是也的确有安全 工作做得好的班组，尤其是那些长期获得荣誉的班组，因 为作为彻底否决指标，他们在日常工作中的行为习惯，安 全意识培养等方面，肯定有值得我们学习的地方，那为何 不能向这些班组学习，总结他们的先进经验并加以推广呢？ 我觉得在这方面经书，未必要外来的和尚才能念好。当然 具体到不同类型的班组，我认为如果工作要做细致的话， 应该是制定恰当的指标，而且如果有量化要求的，量化的 度也要明确，例如超节成本的，超过多少，节约多少才需 要分析，有所奖励，或者有所处罚，都要明确，使班组也 好开展工作，不能为了分析而分析，这样也的确能促进他 们提升班组管理水平。我特别喜欢用“激励”这次词，我

10、认为任何的制度的 落脚点都是对特定人的激励，只不过有的是正面激励，有 的是反面激励，而我一向喜欢从积极的角度来看问题。而 如何做好对班组的服务，就是对他们更大的激励了，比如 改善班组的作业环境，介绍省时省力的工艺程序，如何帮 助他们规避职业带来的健康风险等，这些其实都有很多值 得去做的地方，只是我们没有很好的深入下去，当然这个 工作的重点在于车间，当然公司也可以从更高的层面来推 动，我相信只要深入调查研究，班组总是有需要的。我认为要使一项制度能起到长期作用，那么我们这种考核本身也应该常态化，激励也要常态化，而应该尽量避免运动式的年度检查形式,只有这样才能让大部分班组参与进来，也才能把工作做实。

11、当然公司也可以用强制的方 式，就是要求每个班组必须参加年度评审，但是我对这样 的方式能取得的效果持保留意见。我还是认为此项工作要 取得效果，必须要多站在班组和车间的角度来看问题，而 且多从积极的方面来引导。此外，我觉得如何处理好“公司对班组的考核”、“车间对班组的考核”、“公司对车间的考核”这三者的关系非 常重要，现在每个月对车间开展的现场管理检查考核，各 个检查小组也很认真的把车间所有的点和班组都跑到了，但是如果真要落实每个细点的考核，那么像采矿场21个班 组，每个班组扣上几分，那个整个车间的工作都会被否定 了，这样也不能客观的反映车间的现实，我觉得对班组的 检查当然是很有必要的，这也是帮助

12、车间改善管理水平， 但是具体落实到分数考核，例如对采矿场班组发现的问题，对每一个班组 查出的问题扣分应该除以班组总数，然后汇总起来考核车 间，比如运输乙班井口卫生不好扣2分，在车间的考核里 就只能扣2/21,我觉得这样会更科学一些。而我觉得更重 要的一点是公司应该考核“车间是如何考核班组”的问题, 让车间对班组自己的考核落到实处才是重点，但是问题的 另一面还是公司应该先尊重车间本身的考核制度，公司各 个部门不应该跨过车间来给班组制定过多的考核指标。还有一个问题，我认为现在应该更加重视了，就是人 的问题，据我了解，X X-18年，采矿场包括专业技术管理 人员，不少班组的班组长包括骨干人员都要退休

13、了，如何 培养接班人，现在班组指定的接班人是否能承担得起班组 长的职责？这些问题车间要考虑，公司我觉得也要考虑， 包括人员越来越少的情况下，后勤维修班组的分工也不宜 过细了，现在的情况就是有的班组很闲，有的班组很忙， 很多班组间需要协调的工作，目前只能车间领导来处理， 我觉得是时候把后勤维修合并成大组了，虽然从另一面来 说，也会伤害到现在一些班组长的利益，但我觉得只要做 出适当的补偿，或者绩效考核还是暂时不变，然后给优秀 骨干员工多培训，多掌握特殊工种资格证，对于确实能从 事多项作业的职工，也应该从公司层面出台积极的绩效考 核正常，鼓励大家多专多能。而且我觉得如果能充分利用 好现有人员，很多工

14、作都不需要外包人员，如果真要用外 包人员，我情愿把考勤保卫制度外包，把劳动纪律强化， 现实的处境，无论是车间还是专业考核部门对这些的管理, 虽然制度都有，但是都难以落实，也许这些话您不爱听， 车间现状总结及对策车间在短短一月发生X起问题，虽然技改生产存在矛 盾，但都要正视这些问题，认真按四不放过开展工作。 车间现状1工作转换管理重点不突出，管理人员方向不明确，资 源配置不足，导致车间总体生产率低。具体表现1技术改 造调试与设备维护保养2生产组织与生产质量3技术支持 与员工行为4信息沟通与问题处理2人员工作质量意识思想放松，敏感性不强，工作进展 缓慢，处置不力，导致问题积累。具体表现1设备动起来

15、 就0K,剩下是厂家的2产品不达标是技术标准问题3出现 问题没能从自身找起，推为客观条件4处理问题耗时长， 效率低3现场秩序混乱，现场管控力度不够，管理人员在具体 工作方式方法措施上研究不足，特别是关键特殊工序，凭 经验办事，没有做好相关工作记录及总结，问题频发。具体表现1劳力安排，2文件传递慢且不准确，3物料 流转明确部门发展目标：围绕设备，用TPM体系开展车间 各项工作，做细，做精，使各层次人员技术、管理水平有 较大的提高，车间现场面貌工作质量改观。一季度：现场6S向xx看齐；设备效能的有效发挥， 达到设备技术改造预期要求xx万箱/年。二季度：各层次 人员技术知识技能水平有所提高，得到乙方

16、厂家认可。要 求操作人员技能达到岗位独立操作，车间考核良好分数一 次通过率为90%；维修层技术层次人员由专业主管定技术知 识技能水平标准，要求年度内专业课题不少于3,专业培训 次数不少于6次。三季度：车间管理运行中安全生产设备 质量的物流信息流规范，制度流程再梳理，要求形成车间 运营手册，员工工作按行为规范开展。四季度：按厂部人力文件，车间人力资源管理，各环 节密切关联，形成良好竞争氛围，形成能上能下。措施：1学习厂部职代会报告，特别是关于生产效率和品牌维 护发展方面，要求写出心得2开展现场6S,划分责任区，落实到每天每班每人每岗，把力所能及的做好，要求每周车间检查考核一次班组;3做好技术培训管理；4管理汇同相关职能部门，梳理车间规章制度，培训员 工，验证掌握效果，要求考评员2份月内完成。重新规划工作设计，从上到下开始，强调工作质量和 有效性，上下工序监督。1要求车间管理人员结合实际20x x年至今工作，重新 编制工作