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1、上海华彩管理咨询有限公司上海华彩管理咨询有限公司二零零六年五月二零零六年五月 机密机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制浙江环洲钢业股份公司浙江环洲钢业股份公司母子管控体系宣讲培训母子管控体系宣讲培训1今日议题今日议题关于母子公司管控的体系概述关于母子公司管控的体系概述关于华彩咨询对母子公司管控的核心模型-”11442”管控模型关于环洲钢业对下属子公司的管控体系设计-以生铁公司为案例2关于母子公司管控的说明关于母子公司管控的说明子公司是与母公司相对应的法律概念。子公司是与母公司相对应的法律概念。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式母公司
2、是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。独立承担民事责任。母公司对子公司取得控股权的方法：母公司对子公司取得控股权的方法：直接或间接拥有另一个公司50%以上的股权通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的支配之下3母子公司管控的矛盾表现出一系列问题母子公司管控的矛盾表现出一系
3、列问题子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去总部沦为财务中心，总部的战略不能实现资源分散，集而不团，团而不强子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰决策受牵制，感觉管理上放不开集团的资源没法共享没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够对于母公司总部而言对于子公司而言4管控平台的价值管控平台的价值第一层次第一层次 获得更高的回报或烫平周期波动和风险获得更高的回报或烫平周期波动和风险第二层次第二层次 积累独特的适合集团公司管理的资源积累独特的适合集团公司管理的资源第三层次第三层次 获得长远的战略优势获得长远的战略优势第四层次第四
4、层次 获得战略控制力获得战略控制力第五层次第五层次 获得制度和流程的优势获得制度和流程的优势低低高高5母子公司管控的目标是战略协同与利润最大化母子公司管控的目标是战略协同与利润最大化 母子公司管控的目标是追求合并报表后母子公司系统的“战略协同”或“利润最大化”。对于某一特定时期的某一母子公司体系，由于“规模效应”和“专业化效率”等因素的影响，在排除其他因素影响的条件下，母子公司间的“集权程度”与母子公司系统的总体“财富”或“利润”存在下图所示的关系：母母子子公公司司的的总总财财富富或或利利润润母子公司管理的集权度母子公司管理的集权度 即：一开始随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、法律服
5、务、融资等领域的专长，同时，更加集中的采购或销售将有助于享受“规模经济”的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响（如：各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力不断削弱）将产生并逐步壮大，从而逐步抵消“规模化”和“专业分工”所带来的积极影响，甚至会出现对财富创造整体性的负面影响。 需要说明的是：对于由若干个子公司组成的集团，母公司对不同情况的子公司在权限控制上应当区别对待。6母子公司管控的产生和演变母子公司管控的产生和演变单体公司单体公司多体公司多体公司母子公司治理母子公司治理母子公司管控母子公司管控战略管控战略管控人力资源管控人力资源管控财务管控财务管控7从治理到管控从治理到管控
6、治理治理管控管控 对应的范围对应的范围股东会股东会董事会董事会总经理总经理三个层次之间三个层次之间董事会董事会集团总裁集团总裁子集团或事业部子集团或事业部子公司，部门负责人子公司，部门负责人具体业务具体业务8母子公司管控的难题来源母子公司管控的难题来源多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题投资与产投资与产业组合管业组合管理理分层次分层次协同管理协同管理内部控制内部控制9公司产业性质组合策略公司产业性质组合策略-解决多元化问题解决多元化问题退出性产业退出性产业风险投资性产业风险投资性产业准战略性产业准战略性产业战略战略性产业性产业财务性产业财务性产业10企业管理模式问题又放大了这个难
7、题！企业管理模式问题又放大了这个难题！缺乏机制组织能力缺位资源摊薄又放大了母子管控这个难题！11母子公司管控体系框架母子公司管控体系框架母公司母公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励子公司子公司跨行业跨行业跨地域跨地域高速度高速度组织能力缺位组织能力缺位资源摊薄资源摊薄缺乏机制缺乏机制跨管理模式跨管理模式投资与产投资与产业组合管业组合管理理分层次分层次协同管理协同管理管理模式管理模式及制度及制度内部控制内部控制界面划分界面划分及控制及控制战略管理战略管理及业务管及业务管理系统理系统管控平台管控平台12管控的概念管控的概念管管 理理控制控制 对应的范围对应的范围战略战略流程流程绩效绩效决策
8、，组织决策，组织程序，权限程序，权限人员，财务人员，财务发生时间发生时间事中事中事前、事后事前、事后实现手段实现手段职能部门职能部门管理会议体系管理会议体系体系设计体系设计审计与稽核审计与稽核13总部的核心职能定位总部的核心职能定位战略管理战略管理风险控制风险控制运营协调运营协调职能支持职能支持n制定并执行集团发展战略及业务组合战略n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核n重大投资决策n内外部资源管理与配置n战略性的改制、重组、并购及不良资产处理n制定集团的政策和标准n培育集团/业务板块核心能力n变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n资金协调n品牌协调n关系协调n人力资源n财
9、务n信息系统n行政解决发展问题，培解决发展问题，培育核心竞争能力育核心竞争能力解决发展的可持续解决发展的可持续性问题，提高集团性问题，提高集团的生存质量的生存质量解决集团的有效运解决集团的有效运转问题，提高效率转问题，提高效率解决协同性问题，解决协同性问题，实现价值的最大化实现价值的最大化14下属公司的核心职能定位下属公司的核心职能定位定位定位核心职能核心职能下属下属公司公司业务运作层业务运作层利润分解指标考核利润分解指标考核成本中心成本中心/ /考核考核业务运作业务运作执行本公司经营计划执行本公司经营计划落实日常运营落实日常运营进行日常的信息系统运行维护、管进行日常的信息系统运行维护、管理和
10、支持理和支持优化资产运行，控制运行成本优化资产运行，控制运行成本确保运营安全确保运营安全保证员工队伍的稳定保证员工队伍的稳定15管控核心原则的建立管控核心原则的建立抓两头，带中间抓两头，带中间战略，计划，预算战略，计划，预算过程下放过程下放审计，稽核审计，稽核更好的产业分析更好的产业分析更好的管控手法更好的管控手法更好的投资，产业更好的投资，产业组合组合更好的预测更好的预测更好的管控与激励更好的管控与激励评级评级公布统计数字公布统计数字设计标竿设计标竿多种调查手段多种调查手段中介机构的设立中介机构的设立制度化制度化流程化流程化专业化专业化16今日议题今日议题关于母子公司管控的体系概述关于华彩咨
11、询对母子公司管控的核心模型关于华彩咨询对母子公司管控的核心模型-”11442”管控模型管控模型关于环洲钢业对下属子公司的管控体系设计-以生铁公司为案例17华彩咨询母子公司管控运作模型华彩咨询母子公司管控运作模型1144211442模型模型母公司协同管理母公司协同管理母公司协同管理母公司协同管理一个墙，一个网一个墙，一个网一个墙，一个网一个墙，一个网四条线四条线四条线四条线四个组织四个组织四个组织四个组织两个管理两个管理两个管理两个管理总部功能总部功能事业部功能事业部功能子公司功能子公司功能玻璃墙玻璃墙风险网风险网管理模式接轨管理模式接轨信息通畅信息通畅权限决策，权限决策，汇报，报备汇报，报备风
12、险显形化风险显形化风险管控机制风险管控机制公司内外部治理线公司内外部治理线职能线职能线总裁议事规则线总裁议事规则线监控线监控线四个组织四个组织两个管理两个管理管理中心管理中心推模小组推模小组绩效管理绩效管理预警管理预警管理审计与稽核小组审计与稽核小组职能派驻职能派驻集团型战略集团型战略集团型战略集团型战略18玻璃墙玻璃墙 基于战略，人力资源，财务管控建立基础运作平台基于战略，人力资源，财务管控建立基础运作平台通过信息管理与报告体系建立信息流通过信息管理与报告体系建立信息流通过流程管理控制点通过流程管理控制点通过信息日报建立信息对称通过信息日报建立信息对称19风险网风险网 竞争者竞争者敏感性敏感
13、性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境风险环境风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性 相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能
14、力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀流程风险流程风险营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信息决策信息风险风险财务财务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周
15、期20四条线四条线公司内外部治理线公司内外部治理线职能线职能线总裁议事规则线总裁议事规则线监控线监控线21四个组织四个组织管理中心管理中心推模小组推模小组审计与稽核小组审计与稽核小组职能派驻职能派驻22落实两个管理落实两个管理业绩管理与预警管理业绩管理与预警管理23集团集团KPIKPI与事业部，子公司业务重点、与事业部，子公司业务重点、KPIKPI之间的关系之间的关系二三级利润中心战略目标二三级利润中心战略目标各一级部门战略各一级部门战略重点重点各一级部门战略各一级部门战略重点重点岗位岗位PI与关键行为与关键行为岗位职责与工作重岗位职责与工作重点点各一级部门业务重各一级部门业务重点与策略目标点
16、与策略目标子公司业务重点子公司业务重点一级利润中心战略目标一级利润中心战略目标事业部业务重点事业部业务重点集团公司战略目标集团公司战略目标集团业务重点集团业务重点24绩效管理的三个层次绩效管理的三个层次管理重点管理重点战战略略是是否否达达成成, ,为为什什么么, ,下下一一步步怎怎么么办办? ?怎怎么么评价高中层在其中的贡献评价高中层在其中的贡献? ?战略绩效战略绩效个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效各各个个部部门门的的服服务务能能力力, ,行行政政能能力力, ,培培养养能能力力, ,优化流程的能力提升没有优化流程的能力提升没有? ?个个人人在在公公司司达达成成绩绩效效的的过过程程中中, ,有有
17、那那些些贡贡献献, ,如何评价如何评价, ,如何对他进行激励如何对他进行激励? ?25建立针对子公司经营业绩不同偏离程度的管理措施建立针对子公司经营业绩不同偏离程度的管理措施上限自控标准下限自控标准偏离战略目标非常严重的：责令子公司董事长和总经理到总部述职，总部派专家小组驻点整改 20%偏离战略目标严重的，责令分子公司高管层述职，总部派专家小组驻点整改偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，总部派专门小组驻点协助整改10%偏离战略目标一般的，责令高管层述职，并限期整改偏离战略目标较轻的，限期整改5%偏离战略目标轻微的，子公司向总部作出调查报告，发生原因以及整顿措施 注：偏离程度的判断标准，由各分
18、子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。 预警管理预警管理26管控体系的落地：建立核心的九大管控制度与流程管控体系的落地：建立核心的九大管控制度与流程战略战略投资投资计划计划业绩监控业绩监控人事管理人事管理资金资金协调协调资源共享资源共享共享服务共享服务服务为主导的业务流程管理为主导的业务流程28今日议题今日议题关于母子公司管控的体系概述关于华彩咨询对母子公司管控的核心模型-”11442”管控模型关于环洲钢业对下属子公司的管控体系设计关于环洲钢业对下属子公司的管控体系设计-以生铁公司为
19、案例以生铁公司为案例29华彩项目组已经通过下列步骤构建了环洲钢业股份华彩项目组已经通过下列步骤构建了环洲钢业股份公司的母子公司管控平台公司的母子公司管控平台评估和选择股份公司对下属子公司的管控模式；评估和选择股份公司对下属子公司的管控模式；根据所选择的管控模式，对股份公司与下属子公司的核心根据所选择的管控模式，对股份公司与下属子公司的核心权限界面进行清晰划分；权限界面进行清晰划分；根据母子公司权限界面的划分，编制相关的管控制度文件。根据母子公司权限界面的划分，编制相关的管控制度文件。30核心功能核心功能财务/资产股份公司规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计股份公司营销R
20、&D采购/物流销售网络人力资源管理财务型管控财务型管控战略型管控战略型管控操作型管控操作型管控管控模式管控模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务/资产股份公司规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计股份公司营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产股份公司规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能重要功能集集团团总总部部功功能能+ 总部组织机构的管理根据在总部集中的重要功能不同而对应地形成三种母根据在总部集中的重要功能不同而对应地形成三种母子公司管控模式子公司管控模式31一般来说，母子公司管控并不是
21、采取单一管控模式，而是采用一般来说，母子公司管控并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的混合模式，也不是一成不变的财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型一般而言，集团公司的管控模式一般而言，集团公司的管控模式是混合模式是混合模式集团的子公司有多种控股比例子公司对集团公司的战略中的定位不同总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个子在一定的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化公司的管控导向会发生变化当一个一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退
22、出机制当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向集集集集团团团团公公公公司司司司管管管管理理理理总总总总部部部部应应应应建建建建立立立立全全全全面面面面的的的的管管管管控控控控能能能能力力力力32华彩建议的对中捷集团现有子公司的管控模式不同选择华彩建议的对中捷集团现有子公司的管控模式不同选择集团总部的角色集团总部的角色财务型财务型BUBUBU战略规划战略规划投资计划投资计划财务预算计划财务预算计划人力资源管理人力资源管理战略型战略型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对子公司的高层进行业绩考核和晋升操作型操
23、作型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运对子公司日常经营运作的介入作的介入强强弱弱审查战略规划提供每项业务所需资金提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩 参与子公司总经理的招聘中捷缝纫机股份中捷缝纫机股份中捷厨卫股份中捷厨卫股份环洲钢业环洲钢业房地产公司房地产公司广告公司广告公司园林绿化公司园林绿化公司汽摩配件汽摩配件琦星电子琦星电子模式选择模式选择33根据与环洲钢业股份公司高层讨论根据与环洲钢业股份公司高层讨论,确定以生铁公司作为股
24、份公司确定以生铁公司作为股份公司对下属公司管控模式设计的典型，并以此为参考来最终完善股份公对下属公司管控模式设计的典型，并以此为参考来最终完善股份公司的整个内部管控体系司的整个内部管控体系总部的功能总部的功能财务型财务型BUBUBU战略规划战略规划投资计划投资计划财务预算计划财务预算计划人力资源管理人力资源管理战略型战略型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对子公司的高层进行业绩考核和晋升操作型操作型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公
25、司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运对子公司日常经营运作的介入作的介入强强弱弱审查战略规划，跟踪年度经营计划提供每项业务所需资金监控整体财务业绩，强化审计 参与子公司总经理的任用与考核生铁公司生铁公司模式选择模式选择财务型管控财务型管控34在财务型管控中，环洲钢业公司对生铁公司的管控要点是：在财务型管控中，环洲钢业公司对生铁公司的管控要点是：经营计划经营计划管控体系管控体系投资管控投资管控体系体系财务管控财务管控体系体系审计管控审计管控体系体系人力资源人力资源管控体系管控体系信息管信息管控体系控体系六大职能管控线六大职能管控线35在六条管控线上，分别实现环洲钢业公司对生
26、铁公司之间的在六条管控线上，分别实现环洲钢业公司对生铁公司之间的权限界面进行划分权限界面进行划分1、经营计划管控体系的权限划分；、经营计划管控体系的权限划分；2、财务管控体系的权限划分；、财务管控体系的权限划分；3、审计管控体系的权限划分；、审计管控体系的权限划分；4、投资管控体系的权限划分；、投资管控体系的权限划分；5、人力资源管控体系的权限划分；、人力资源管控体系的权限划分；6、信息管控体系的权限划分。、信息管控体系的权限划分。36一、经营计划管控体系核心权限界面划分一、经营计划管控体系核心权限界面划分环洲钢业环洲钢业审批生铁总经理的年度目标经营责任合同审批生铁年度经营计划负责生铁经营目标
27、下达、计划核准与汇总，负责生铁经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控并实施监控定期监控和评估生铁计划实施情况，并辅定期监控和评估生铁计划实施情况，并辅导生铁进行偏差分析导生铁进行偏差分析负责通过发现生铁业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查生铁积极整改，以确保达成经营目标。生铁公司生铁公司在股份公司总体战略的框架指导下，制定本公司业务发展战略，并设计战略实施体系，通过年度经营计划形式体现签定总经理年度目标经营责任合同负责年度整体经营计划制定、计划细负责年度整体经营计划制定、计划细化分解与调整、计划实施与定期偏差分析化分解与调整、计划实施与定期偏差分析经营计划管控体系归口部门：环
28、洲钢业计划管理部门经营计划管控体系归口部门：环洲钢业计划管理部门37二、财务管控体系核心权限界面划分二、财务管控体系核心权限界面划分环洲钢业环洲钢业负责公司财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更，以及生铁公司财务管理人员的聘任、委派、解职；负责负责审批生铁公司的定期财务信息、财务分析报审批生铁公司的定期财务信息、财务分析报告，并提供反馈意见；告，并提供反馈意见；统一管理规划调剂资金，加强结算、信贷、资金统一管理规划调剂资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金流失、沉淀、闲置，调剂的规范化管理，防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用率。提高资金的利用率。生铁公司生铁公司设立
29、独立的财务部门，具有相对具有相对独立的财务核算、财务结算、财独立的财务核算、财务结算、财务会计和财务管理职能务会计和财务管理职能必须依据环洲钢业公司的财务战略、财务政策、财务管理体制，建立自己的财务管理体制财务管控体系归口部门：环洲钢业财务管理中心财务管控体系归口部门：环洲钢业财务管理中心38三、审计管控体系核心权限界面划分三、审计管控体系核心权限界面划分环洲钢业环洲钢业负责审核生铁公司各项经营数据的真实性；负责对生铁进行常态审计和非常态审计，并对负责对生铁进行常态审计和非常态审计，并对生铁审计的问题进行监控整改生铁审计的问题进行监控整改。负责审核生铁公司的内部管理审计与经济责任审计、离任审计
30、等。生铁公司生铁公司接受并积极配合公司审计部的审计，并对问题积极整改审计管控体系归口部门：环洲钢业审计部审计管控体系归口部门：环洲钢业审计部39四、投资管控体系核心权限界面划分四、投资管控体系核心权限界面划分环洲钢业环洲钢业负责公司产业投资政策的制定负责公司投资计划的制定、审批、下达和实施监负责公司投资计划的制定、审批、下达和实施监控，负责生铁公司年度投资计划的核准和监控评控，负责生铁公司年度投资计划的核准和监控评估估负责具体投资项目前期的整体经营运作，并对投负责具体投资项目前期的整体经营运作，并对投资项目的实施情况进行定期评估资项目的实施情况进行定期评估生铁公司生铁公司根据环洲钢业的安排，负
31、责投资项根据环洲钢业的安排，负责投资项目的具体操作、投资项目实施接受目的具体操作、投资项目实施接受股份公司的监督管理和评估股份公司的监督管理和评估负责本公司投资计划的制订并上报负责本公司投资计划的制订并上报环洲钢业核准环洲钢业核准投资管控体系归口部门：投资管控体系归口部门： 环洲钢业投资管理部门环洲钢业投资管理部门40五、人力资源管控体系核心权限界面划分五、人力资源管控体系核心权限界面划分环洲钢业环洲钢业指导生铁公司根据总部规范，建立统一的人力资指导生铁公司根据总部规范，建立统一的人力资源管理政策及制度源管理政策及制度负责审批生铁总经理、财务总监等高层人员的任负责审批生铁总经理、财务总监等高层
32、人员的任命、考核以及薪酬管理命、考核以及薪酬管理负责组织生铁内部高级人才与后备年轻干部的统负责组织生铁内部高级人才与后备年轻干部的统一培养、调拨与职业发展规划一培养、调拨与职业发展规划负责提供共享的和专业的人力资源服务，落实子公司之间人力资源配置协调以及专项业务指导生铁公司生铁公司在环洲钢业环洲钢业公司总体人力资源战略框架下，负责本公司日常人力资源管理工作协助环洲钢业环洲钢业公司总部对总经理、财务总监进行考察、评估负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理人力资源管控体系归口部门：环洲钢业人力资源部人力资源管控体系归口部门：环洲钢业人力资源部41六、信息管控体系核心权限界面划分六、信息管控
33、体系核心权限界面划分环洲钢业环洲钢业总部的信息管理主要采取集中管理、分级分享的原则，即总部及生铁所有重大信息、资料、报告都要将原件集中备份于资料室；统一规划总部与生铁公司之间的定期管理信息报告的收集、整理与上传下达；生铁公司生铁公司根据总部的规定，按时按要求上报相关内部经营管理信息和报表协助股份公司总部进行企业内外部市场、业务信息的收集和整理信息管控体系归口部门：环洲钢业总经办信息管控体系归口部门：环洲钢业总经办42在母子公司权限界面划分的基础上构建环洲钢业总部对生铁在母子公司权限界面划分的基础上构建环洲钢业总部对生铁公司的管控制度体系平台公司的管控制度体系平台股份公司母子公司重大权责划分股份
34、公司母子公司重大权责划分对外投资项目审批权限表资金审批权限表财务预算权责划分表审计管理权责划分表经营计划管理权限表制度管理权限表人事任免权限表经营计划管控经营计划管控公司经营计划管理制度公司经营责任书管理办法公司经营统计分析管理办法人力资源管控人力资源管控公司人才培养与人才梯队建设管理办法公司高管人员任免制度公司高管人员薪酬与考核管理权限划分说明公司高管人员述职报告制度公司总经理工作细则指引审计监控审计监控公司内部审计管理制度公司内部审计工作细则指导手册公司内部审计所需提供资料信息监控信息监控公司信息简报管理制度公司会议管理制度投资管控投资管控公司对外投资管理办法财务监控财务监控公司财务分析制
35、度与分析报告提纲公司资金管理计划制度43经营计划管控经营计划管控经营计划管理制度经营计划管理制度第一章 总 则第二章 经营计划管理组织体系第三章 经营计划编制第四章 计划指标管理第五章 经营监控与偏差分析第六章 附 则附件一：年度经营计划编制流程附件二：经营计划模版附件三：生铁公司主要计划管理会议汇总表附件四：生铁公司经营分析报告模版附件五：生铁公司月度经营统计分析报表44经营计划管控经营计划管控经营计划管理制度经营计划管理制度经营计划管理组织体系经营计划管理组织体系股份公司设立经营计划部门，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整生铁依据股份
36、公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核经营计划编制经营计划编制根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，计划管理部门组织编制公司年度经营计划生铁公司根据股份公司季度经营计划、本公司年度计划及上季度计划完成情况组织编制本公司季度经营计划经营监控与偏差分析经营监控与偏差分析股份公司的经营计划监控由计划管理部门牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能中心及子公司提供数据输入和专业分析子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。 经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的
37、偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求45投资管控投资管控对外股权投资管理办法对外股权投资管理办法第一章 总 则第二章 对外投资方向和标准第三章 对外投资权限与审批决策程序第四章 股权处置的管理第五章：对外投资和股权处置管理职责第六章：考核与监督第七章：附则46投资管控投资管控对外股权投资管理办法对外股权投资管理办法总则总则本办法中的对外投资是指股份公司和生铁以货币资金、实物、无形资产等对境内外其他法人实体或经济组织的长期投资。包括发起投资、追加投资、收购兼并和合资合作项目等。对外投资方向和标准对外投资方向和标准具备相当规模，适合整体经营，对股份公司主营业务发展有
38、重大战略意义的投资，或者与股份公司主营业务相关，且对生铁有重大影响的投资，其投资资本回报率应高于行业平均回报率，不低于10%对外投资权限与审批决策程序对外投资权限与审批决策程序股份公司及生铁公司为对外投资主体，生铁公司的子公司原则上不得进行对外投资。以生铁公司为主体投资金额在100万元以上的投资项目由总部董事会审批对生铁公司要严格对外投资项目上报前的市场调查、技术论证和经济评价分析。股权处置的管理股权处置的管理实施处置前，股份公司或生铁应对拟处置的投资进行清产核资和审计，并委托具有相关资质的资产评估机构进行资产评估，评估值作为确定处置价格的参考依据对外投资和股权处置管理职责对外投资和股权处置管
39、理职责财务中心和审计部负责对我方出资的非现金资产进行评估；负责对外投资协议、合同和公司章程中有关财务会计条款的审查；负责回收对外投资收益；负责股权处置过程中的帐务处理；负责对外投资和股权处置的审计和实施过程监督考核与监督考核与监督对外投资按可行性研究报告提出的投资资本回报率纳入股份公司预算考核。股份公司注入到生铁公司投资项目的资金按投资资本回报率，纳入对生铁公司的预算考核47人力资源管控人力资源管控外派董事管理制度外派董事管理制度第一章总 则第二章职责、权利与义务第三章聘任与授权第四章工作方式、内容与报告第五章考核与薪酬第六章解聘、辞职与离任第七章附 则附件一：公司专职董事任命书附件二：公司专
40、职董事解聘书附件三：公司董事会决策议案审核表附件四：公司专职董事行权履职报告附件五：公司专职董事定期研究报告附件六：公司专职董事考核标准附件七：公司专职董事工作业绩指标量化方法48人力资源管控人力资源管控外派董事管理制度外派董事管理制度总则总则股份公司总部依据出资协议和公司章程向生铁公司推荐董事人选，经生铁公司股东会评选确定。董事承担收集信息、分析研究、提出建议和向股份公司总部提交生铁公司运营情况分析报告、重大事项和突发性事件处理的专项报告等职责。职责、权利与义务职责、权利与义务出席生铁公司的股东会，对重大经营决策、管理者选择、收益分配等重要事项进行表决，并代表股份公司总部提交议案或进行质询提
41、出生铁公司各项经营和管理议案的权利对董事会决议承担责任。因董事会决议违反法律、法规、公司章程或造成公司利益遭受严重损失的，参与决议的董事要承担相应责任聘任与授权聘任与授权具备相关行业的专业知识或经营管理工作经验，具备现代公司治理的基本知识，熟悉相关法律法规和内部管理制度专职董事的人选按照一定条件提名并遴选，由股份公司总部决策层决定。工作方式、内容与报告工作方式、内容与报告股份公司总部专职董事实行工作汇报制度，专职董事定期或不定期地编写工作报告，工作报告作为评价其行权履职情况的重要依据之一考核与薪酬考核与薪酬股份公司总部专职董事年度考核未达到胜任级，股份公司总部应免去其在生铁公司的专职董事任职资
42、格，并扣发当期奖金。造成重大经济损失的，依法追究责任解聘、辞职与离任解聘、辞职与离任专职董事实行任期制，具体任期由其生铁公司根据公司章程确定49人力资源管控人力资源管控高级管理人员考核与薪酬管理制度高级管理人员考核与薪酬管理制度第一章 总则第二章 财务型管控子公司考核管理方式第三章 财务型管控子公司薪酬管理方式第六章 附则 50人力资源管控人力资源管控高级管理人员考核与薪酬管理制度高级管理人员考核与薪酬管理制度股份公司总部人力资源部考核管理工作权利股份公司总部人力资源部考核管理工作权利监督财务型管控子公司制订绩效管理制度的权利。抽查财务型管控子公司绩效考核过程的权利。财务型管控子公司关键岗位（
43、部门经理以上级）考核指标的备案权。股份公司总部人力资源部考核管理工作责任股份公司总部人力资源部考核管理工作责任负责对财务型管控子公司绩效考核工作的培训。财务型管控子公司考核管理工作权利财务型管控子公司考核管理工作权利在制定及完善财务型管控子公司绩效考核体系的过程中有接受培训的权利。财务型管控子公司考核管理工作责任财务型管控子公司考核管理工作责任制定与完善本子公司绩效考核体系的责任。保证本子公司绩效考核工作符合规定制度，合理推进的责任。51人力资源管控人力资源管控高级管理人员考核与薪酬管理制度高级管理人员考核与薪酬管理制度股份公司总部薪酬管理工作权利与工作责任股份公司总部薪酬管理工作权利与工作责
44、任1.薪酬总量控制：薪酬总量控制： 集团公司总部对财务型管控子公司年度薪酬总量进行控制，具体薪酬支出与该财务型管控子公司某项业绩指标挂钩，如销售额或利润。集团公司总部严格控制财务型管控子公司薪酬支出 ，对于超出预算的情况要报总裁办公会处理。2.制定子公司中高管层具体薪酬标准：制定子公司中高管层具体薪酬标准：对于子公司中高管层岗位（包括总经理、副总经理、财务负责人）具体的薪酬标准、薪酬层级、薪酬档级由集团公司统一制定。3.掌握财务型管控子公司总经理的任职情况：掌握财务型管控子公司总经理的任职情况：总部对财务型管控子公司部门经理以上任职人员及其它核心岗位的人事档案要进行存档，对于任职人员工作背景与
45、岗位任职资格相差较大的情况，有权查询并提出岗位调整意见。对于财务型管控子公司其它岗位的员工档案不存档。财务型管控子公司薪酬管理工作权利与工作责任财务型管控子公司薪酬管理工作权利与工作责任制作或调整子公司薪酬体系有困惑时，有向子公司或总部咨询的权利。财务型管控子公司核心岗位人员任免的建议权。财务型管控子公司薪酬管理财务型管控子公司制定的薪酬制度或薪酬标准向总部上报存档的责任。52财务管控财务管控财务分析制度与分析报告提纲财务分析制度与分析报告提纲第一章 总则第二章 财务分析的组织管理体系第三章 财务分析的内容及主要指标第四章 财务分析方法第五章 财务分析程序第六章 财务分析例会第七章 财务分析报
46、告第八章 附则53财务管控财务管控财务分析制度与分析报告提纲财务分析制度与分析报告提纲财务分析的组织管理体系财务分析的组织管理体系财务分析工作由股份公司财务管理中心统一领导，由生铁公司总经理主持按季召开财务分析会。由财务经理负责分析。各指标归口管理部门按月向财务部提供本部门所管辖指标的完成情况财务分析的内容及主要指标财务分析的内容及主要指标获利能力分析指标、营运能力分析指标、偿付能力分析指标、成长性分析指标财务分析方法财务分析方法统一采用对比分析法（与计划、与上年同期实际比）财务分析程序财务分析程序生铁公司财务部应于年度终了、季度终了、月度终了、编制年、季、月财务会计报表，收集其他部门提供的分
47、析资料，将各项分析指标进行对比，对其差异进行分析，找出原因，提出改进措施和加强管理的建议；按季形成书面财务分析报告，包括公司生产经营基本情况，各项指标完成情况及对公司财务状况、经营成果和现金流量有重大影响的其他事项财务分析例会财务分析例会生铁公司必须定期召开财务分析例会，每季一次，于季末次月中旬召开，会议由总经理主持。分析以财务部为主分析，其他有关部门补充。发言人应对有关指标完成情况进行分析，找出主要原因和关键环节，提出整改措施财务分析报告财务分析报告财务分析报告是财务分析的书面文件，包括：公司在经营活动过程中存在的问题和关键环节；针对问题和关键环节采取的措施；加强经营管理工作的建议和意见。财
48、务分析报告要求内容真实、数字确凿、信息可靠54审计管控审计管控内部审计管理制度内部审计管理制度第一章 总则第二章 审计准备第三章 审计实施第四章 审计终结第五章 审计意见和决定第六章 审计档案第七章 审计人员的职业道德、纪律与法律保护第八章 对内部审计人员的考核与评价第九章 附则55审计管控审计管控内部审计管理制度内部审计管理制度总则总则审计的功能不仅限于对生铁公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和生铁公司的内部控制体系的建立和运行情况进行审查。审计准备审计准备审计组在实施审计之前，应当根据项目审计的要求和被审单位情况，确定审计目标和审计重点，编制总体审计方案和具体审计计划审计实施审
49、计实施审计人员根据审计工作方案确定分工，按照具体审计计划，可运用详查、内控测评，抽样审计、计算、分析性复核、观察、询证、监盘以及计算机辅助审计等方法，审查被审计单位银行帐户、会计凭证、帐表；检查现金、实物、有价证券；向有关人员询问调查；检查内部控制制度。审计终结审计终结审计组在实施审计后，应将查出问题进行汇总整理，在组内统一认识后向生铁公司主管领导、财务负责人及有关人员口头交换意见，并在口头交换意见结束之日起十五日内提出审计报告审计意见和决定审计意见和决定审计部应当自收到审计报告之日起30日内，以环洲钢业股份公司名义出具审计意见书和作出审计决定，送达生铁公司对内部审计人员的考核与评价对内部审计
50、人员的考核与评价股份公司审计部每年对所属专职和兼职内部审计人员进行考核，考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四档，考核结果作为对内审人员奖罚的依据56信息管控信息管控信息简报管理制度信息简报管理制度第一章 总则第二章 职责第三章 工作细则第四章 附则附件：信息周报57信息管控信息管控信息简报管理制度信息简报管理制度职责职责股份公司总经办定期收集各部门以及生铁公司的工作动态和重要信息，并将信息进行汇总和整理生铁公司各部门每周填写信息周报，上报生铁公司办公室；股份公司各部门每周填写信息周报，上报股份公司总经办工作细则工作细则股份公司总经办负责制定信息简报管理制度，连同信息周报表模板（见附表）一起下发给生铁公司办公室股份公司总经办每周三将股份公司信息周报报送总部各高层领导、各部门、生铁公司办公室，同时将周报信息在公司局域网上公示生铁公司办公室对本公司各部门的信息简报具有核实责任，股份公司总经办对各部门和生铁公司办公室上报的信息简报也具有核实责任58汇报完毕，欢迎环洲钢业及子公司诸位领导就具体问题讨论交流！59
