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1、 试论图书馆业务流程再造的现实意义 摘要：本文依据“图书馆业务流程再造”的新理论，结合图书馆的实际工作，提出了对图书馆业务流程的再造及对策，以提升图书馆业务管理的效率，提高图书馆的服务质量和服务水平。关键词：图书馆，业务流程，再造，现实意义图书馆业务流程再造(Library Business Process Rengineering，LBPR)是继1993年美国学者哈默与钱皮提出的“企业再造理论”之后，业务流程再造(BPR)在图书馆业务流程的实践和应用。该理论提出，抛弃图书馆传统的业务流程，利用现代信息技术并在良好组织文化的基础上，建立起新的业务流程，减少人力物力的浪费，从根本上解决藏与用的矛
2、盾，提升为读者服务和为社会提供终身教育的质量，以满足广大人民群众日益增长的文化生活的需要。它的出现不仅为图书馆学研究提供了新的研究热点，也为图书馆的实际管理带来了新的理念和有效的改革工具。它用战略的眼光审视图书馆的发展，改变办馆理念，包括办馆思想和馆员价值观，使其对传统图书馆工作方式进行改革，提升了图书馆利用现代信息技术的能力，调动了工作人员的积极性和能动性，提高了读者服务的质量，增强了图书馆的整体效能。1 LBPR的管理意义1.1 再造图书馆人的思想观念1在图书馆自动化、信息化、数字化、网络化的发展步伐与外国图书馆渐趋同步之际，许多图书馆人的思想观念却落后于技术的进步和社会的发展。在建设数字
3、化图书馆已成为图书馆未来发展不可逆转的趋势之时，仍然有许多人热衷于传统的工作方法和服务方式，严重阻碍了图书馆的发展和改革步伐。为适应时代的需要，图书馆人思想观念的彻底改变尤显重要。在数字化时代，图书馆不仅意味着馆藏内容的数字化和管理上的计算机化，更意味着服务内容多样化、服务形式个性化、服务对象广泛化、服务手段网络化、服务时间全天化。在未来数字化图书馆中服务是第一位的，图书馆将完全“以用户为中心”。图书馆不仅是各种媒体文献信息的收藏场所，更是信息的中介、处理和评价中心。图书馆向用户/读者提供的内容不再是以文献为单元，而是以知识为单元。图书馆员也不再仅是文献信息的提供者，而是信息评价和选择者、知识
4、的组织和管理者。因此，图书馆人若想在未来的激烈竞争中占有一席之地，必须要树立大图书馆的观念、读者/用户轴心观念、成本效益观念、服务营销观念等，以超前的意识来赢得竞争的优势。1.2 重组图书馆的组织机构科学、合理的部门设置，是图书馆实现各项职能的重要组织保证。传统图书馆形成了一套有效的组织结构体系，根据工作性质的不同将图书馆划分成图书采编、流通阅览、参考咨询(情报服务)、期刊、技术服务等业务部门。这种部门设置模式，有其特定的历史背景，发挥了一定的历史作用。但其缺点也是明显的，一条完整的图书馆运作流程线分成几段，信息在图书馆的流程线路上流动时被分割，对读者极为不利，读者需求信息的上传下达需要跨越部
5、门界限，不仅速度慢，而且容易失真。文献信息建设者不能完整地了解、掌握读者需求信息和需求心理，很容易导致决策失误，无法满足读者对信息的快速化、个性化需求。对图书馆部门进行重组，应充分运用BPR理论，尽可能地突破传统框架的束缚，打破常规、彻底创新，将层级化的组织结构扁平化，创建一种纵横交叉的网络型部门组织模式。1.3 变革图书馆的决策方式传统的图书馆决策模型是“金字塔”式的等级结构“上层决策、中层传达、下层执行”。这种决策模式在可以预测的环境中履行有限的重复性职能是可行的，并确实发挥了较好的作用。然而，在信息化程度较高的社会中，环境变了，出现了许多新的问题，决策者需要作迅速应变，而等级制不利于信息
6、的传递，使领导在复杂多变的环境下，很难作出快速反应，因而失去许多机会，影响决策的效果。这就需要对图书馆的决策过程进行改革。在网络状的图书馆组织机构系统中，充分利用分布于各节点的中下层员工的信息能力是非常重要的。改集中决策为分散决策、高层决策为中层决策乃至基层决策，不仅可以促成实现科学决策，而且有利于中下层人员工作积极性的提高。分散决策、中基层决策，就是高层决策权力充分下放，中层部门负责人、甚至基层工作人员，在不违反图书馆总体运作规则、服务规范情况下，在经费使用、时间与人力安排、工作方法与服务手段的选择等本职范围内的事情，有很大程度上的决策权，而不必事事、时时向高层领导请示。图书馆员只有得到充分
7、的自主决定权，才有可能对读者的需求作出准确的判断并采取快速的行动。员工授权也是BPR理论的重要内容。1.4 重新设计图书馆的工作流程实施图书馆业务流程再造，最重要的就是重新设计图书馆的工作流程。传统的图书馆工作流程是直线型流水线式的，根据文献信息在图书馆中的流动方向而设计。这种工作流程，在传统或自动化管理程度不高的情况下是可行而有效的。但是，随着图书馆日常工作微机化、信息存取网络化、馆藏资源数字化程度的日益加深，其缺点亦日渐凸显。首先，由于文献信息资源建设与服务分属不同部门、由不同的馆员来操作，不利于针对读者的个性化需求来开展文献信息、特别是网络信息资源的即时化建设、开发和利用。其次，一个完整
8、的工作流程跨越多个部门，交接环节较多，极易造成失误。其三，图书馆工作人员基本是各占一个环节，长期重复同样的工作，缺乏挑战性，容易养成不思进取的惰性；而且，一旦某一环节出了问题，会影响整条流水线的工作，严重的将导致整个流程的瘫痪。1.5 实现图书馆的个性化信息服务个性化信息服务(Personalized Information Service)就是针对性的、个别的信息服务，也称贴身化信息服务。它是把图书馆的现实和潜在的用户划分到了最极限的程度，把每一位用户都当作一个潜在的服务对象，并且在服务中，用户不再仅仅是信息传播的被动接受者，而是信息传播的设计者，可以根据自己的需要对信息服务提出一些特定的要
9、求。个性化信息服务是经济学和哲学领域用户满意的具体体现，反映了图书馆以人为本的信息服务理念，是数字图书馆提高效益的重要途径。实施个性化信息服务，图书馆必须在制度设计上进行彻底的改进，即实现图书馆再造。图书馆通过对业务流程的根本性的重新思考和彻底的重新设计，实现在资源利用率、用户服务效率和用户满意度等各项图书馆绩效考核的关键指标上的显著的改善。这种再造不是对原有组织进行修修补补，而是对图书馆服务方式的重大革命。通过LBPR，图书馆实现个性化的参考服务，实现参考馆员之间的分工合作，科学地研究和评估用户，使图书馆在更大的领域被用户认识和肯定，从而实现图书馆个性化服务的良性循环。22 图书馆业务流程的
10、现状和存在的问题在我国，随着数字信息技术和网络通讯等技术的发展，图书馆所面临的社会环境、用户需求、信息资源传播与利用的途径发生了很大变化，这就要求图书馆必须重新建立一种适应新信息环境发展、高效支持科技创新、数字科研与数字学习的可持续发展的新型信息服务机制，才能有效地满足用户的信息需求，从而提升图书馆服务水平。3多年来，我国传统图书馆的直线职能式组织结构，造就了以文献为主线来组织图书馆的工作体系。通过对物化文献的整理、收藏和流通，即物质流的管理，形成了“采、分、编、典、流”的单一的、机械的工作流水线，据此，将所有图书馆的工作归人“五部一室”(采编部、流通部、期刊部、技术服务部、参考咨询部和办公室
11、)之中。在网络环境下，这种组织结构不但是图书馆运作效率低下的原因，而且成了现代信息技术在图书馆中应用和发展的障碍，成为图书馆不可持续发展的“瓶颈”。这种几十年一贯制的图书馆的组织机构设置已难以完全适应网络时代图书馆业务拓展和内部管理，特别是在读者用户的信息需求日益增长的今天，其弊端也逐渐显露：首先，组织结构要素产生和划分的理论依据主要是按文献载体形态特征的不同、文献的流程或用户类型，其组织模式基本上是封闭的，岗位是固定的，文献的加工处理主要是针对文献的外部特征来进行的，工作效率取决于“书”的多少。图书馆与用户的联系主要体现在文献的“借借还还”上，工作人员的能动性、创造性受制于这条封闭的“流水线
12、”。它忽视了信息的内容和价值，如果用户需要某方面的专题信息，则需在各部门、各书库间来回查找。其次，由于按照等级式设置组织结构，第一线的馆员缺乏处理问题的直接权利，出现问题需层层上报，无法适应变化越来越快的外部环境。再次，有些部门设置不科学，如文献资源建设部(包括采访部与编目部)在工作内容设置方面不完整，该部仅仅只负责纸本文献的采访与编目，而将数字文献的采访或整理归于技术部或咨询部，这样易造成重复建设与标准不一。最后，传统图书馆组织结构和业务流程思想使许多图书馆在面对新技术时，仍然摆脱不了传统的思维模式。如图书馆开发的业务应用软件存在的一个共同问题是在用现代技术重复传统的业务流程，使得在实现科学
13、管理、降低成本、提高功能等方面仍然存在不少问题。这种现状势必造成“以读者需求为核心”的服务理念没有真正得到体现，信息服务的效率不高，效果不理想，致使服务功能分离，从而不能较好的体现可持续发展原则。43 图书馆开展业务流程再造的有效途径3.1 建立有效的图书馆组织文化图书馆组织文化，有许多文章亦称图书馆文化，来源于组织文化理论在图书馆管理中的应用。它是图书馆的成员共同分享的对一系列重要问题的理解，比如规范、价值观、态度和信念等。它包括三个层面，即观念层、制度层、物质层。观念层是组织文化的深层，主要指图书馆员工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德等，是组织文化的核心和灵魂。制度层主要包括工作制度
14、、责任制度、经营机制、用人机制、典礼及常用仪式等，是图书馆的行为规范，也是其价值观和精神面貌的具体体现。物质层主要包括图书馆的标志、建筑物等。图书馆组织文化能够规范人的行为，在组织内部，通过建立共同的价值观，培育坚定的信念和心态，会在员工心理深层形成一种心理定势。新老员工不断强化这种信念，不断地传承与保持着组织文化。这是一种软约束，它通过协调和自我控制来实现。制度是一种具有强制力的约束，但制度并不能解决所有问题，还往往使人产生逆反心理和抵触行为。组织文化可以减弱制度约束对员工的心理冲撞，减少破坏性冲突，使组织和谐发展。其次，凝聚人心。图书馆的员工具有不同的文化、教育、家庭等背景，要把这些人凝聚
15、起来，使他们在工作的过程中充分合作，良好的组织文化起着至关重要的作用。它通过员工对组织目标、组织价值观的认同，产生对组织的归属感和聚合力，使他们感到自己的命运和组织的命运相连，组织的生存和发展就是自己的前途。如果说薪酬是凝聚员工的物质纽带，那么组织文化则是凝聚员工的精神纽带。再次，激励员工。在图书馆工作，员工往往会关注三个方面：自身能力的发挥、发展的空间、薪酬待遇。当前两个愿望得不到满足时，关注薪酬就是惟一的选择。优秀的组织文化就是要创造一种人人受尊重、受重视的文化氛围。这种良好的文化氛围会产生一种激励机制，使每个成员所做出的贡献都会得到领导和同事的认同和赞赏，从而使员工感受到自身的价值，为图
16、书馆发展而忘我工作、甘于奉献、不断进取。最后，塑造形象。形象是一个图书馆的无形资产，良好的形象是组织成功的重要标志。好的形象对内可以激发员工的自豪感和荣誉感，对外可以增加社会对图书馆的好感度和美誉度。3.2 将等级结构变为扁平结构将组织机构整合成三大中心，利于再造工作的开展，这三大中心是：行政管理中心、技术保障中心、文献服务中心。文献服务中心下分文献采编分中心、文献流通分中心。文献采编中心囊括了中外文图书、期刊及古籍和地方文献的采访、编目、图书资料的分配工作。这样将不同资料集中在一起，作为前台的流通和作为后台的采编集中在一个中心内，便于协调。同时，每一中心都应由具备各种专业技能的工作人员组成，即每个人都能进行采购、编目、咨询工作。每一个人的工作能力可以由文献加工辐射到开展读者服务工作。因而对每个工作人员的绩效考评也是综合性的。3.3 把读者服务放在第一位打破传统的工作流程，
