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1、美国通用公司经营治理分析120510154 李阳 国贸 1205 班一、公司简介通用汽车公司（英语： General Motors Corporation，通称为 GM ），是一家美国的汽车制造公司， 邮威廉 杜兰特创立于 1908 年 9 月 16 日，总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律；先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，拥有铃木（Suzuki）3%股份；从 1927 年以来始终是全世界最大的汽车公司之一；旗下拥有别克（BUICK ）、庞蒂克（ Pontiac）、GMC 、土星（ SATURN）、凯迪拉克（ Cadillac）、霍顿 Hold
2、en、大宇（ Daewoo）、雪佛兰（ Chevrolet）、欧宝（ OPEL）、奥斯摩比（ Oldsmobile）等品牌；其中雪佛兰和 GMC 事业部制造卡车与载客用轿车；通用汽车公司的产品主要分为三大类： 1汽车产品，包括制造、装配、销售汽车、卡车、公共汽车和相关零配件； 2金融和保险业，主要业务单位是通用汽车承兑公司，它资助购买 GM 产品；此外，公司也为经销商和消费者供应保险，并从事抵押银行业务、海上金融和投资服务业务；3其它产品，主要是电子数据系统公司从事的数据加工、电讯服务和 GM 休斯电子公司从事的军火生意，特殊是导弹系统；上海通用汽车有限公司是通用汽车公司与上海汽车工业（集团）
3、总公司各出资 50% 建立的中国最先进的整车生产合资企业；这一中国最大的中美合资企业成立于 1997 年 6 月；上海通用汽车已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰及萨博四大品牌，形成凯迪拉克 CTS、凯迪拉克 SRX、凯迪拉克 XLR ；别克荣御轿车、别克君威轿车、别克 GL8 商务公务旅行车系列、别克凯越系列；雪佛兰景程轿车、雪佛兰 LOVA 轿车、雪佛兰乐骋轿车、雪佛兰赛欧紧凑型轿车；萨博 9-3 运动型轿车、萨博 9-3 高档敞蓬轿车、 萨博 9-5 运动型高档轿车十六大系列五十多个品种的产品矩阵， 拥有遍布全国的完整的销售、 售后服务和零部件供应网络；上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳 3 大生
4、产基地，金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车 4 个整车生产厂， 以及金桥动力总成、 烟台东岳动力总成2 个动力总成厂；其中金桥基地的生产才能为年产32 万辆整车， 10 万台自动变速箱、 20 万台发动机；烟台基地年设计产能为12 万辆整车， 37.5 万台发动机； 沈阳基地年设计产能为4 万辆整车；2021 年 6 月 1 日，通用汽车申请破产爱护； 2021 年 7 月 10 日成立新通用汽车有限公司，终止破产爱护；目前由美国联邦政府注资而持有其60.8%的股权，新公司标志保持不变，只保留“雪佛兰” 、“凯迪拉克”、“别克”和“ GMC”4 个核心汽车品牌；二、经营方式一）生产
5、方向和专业分工通用汽车公司在二十岁月整顿改组以前，经营范畴极为庞杂；当时 通用 所辖的各个汽车生产部门之间， 没有明确的专业分工； 各汽车生产部门不仅生产各种成车并且仍生产各种另配件，各种产品的批量都较小，不能组织大批量生产，所以在市场竞争中处于不利位置；通过整改， 不仅明确了各个汽车生产部门的产品方向，使它们分工生产不同价格的各档汽车产品，使 通用的产品，不致在市场上相互进行竞争；同时，并把它们所经营的零配件生产单位划分出来， 另外组成另配件生产部门； 对于原有的另配件生产部门和这些划分出来的另配件部门，就进一步依据专业化协作原就进行整顿改组， 使各个另配件生产部门， 分;X 负责生产某些另
6、配件或进行某些工艺过程， 实行另部件专业化和工艺专业化； 在整顿改组中， 通用 仍进一步在各经营部门内部的各工厂之间组织专业化生产， 使各工厂分工生产某种产品或某些另部件； 并让那些生产标准化、 通用化另部件的工厂，集中在底特律一带，以便进行集中治理，组织协作，并以各种标准、通用另部伴供应各汽车部门装配汽车的需要； 至于各汽车装配厂， 就依据接近市场原就，分布在全国各地，以便就地装配，就地出售，以节约 成车的运输费用；在各经营部门、 各工厂实行专业化生产的同时， 仍在各部门各工厂之间， 建立了固定协作关系； 各经营部门之间的交易， 按内部协作价格来进行； 协作价格按成本加肯定的利润来规定，一般
7、均略低于市场价格；假如价高、质低，使用单位有权向外选购；自从二十岁月整顿改组以来， 通用汽车公司虽有很大的进展， 但它的各个部分，仍旧依据各种的产品方向和专业化协作原就来组织； 1978 年， 通用 在美国共有 32 个经营部门，拥有 121 个工厂，分布在 77 个城市中；由于专业方向明确， 分工详细，协作紧密，因而有利于效率的提高；二）分散经营和和谐掌握公司建立治理组织体制的目的是为了组织、 监督、和谐公司的各种活动， 达成公司的既定目标； 今日通用汽车公司的组织治理体制， 就是依据二十岁月斯隆所提出的分散经营和和谐掌握相结合的原就逐步演化而成的；通用汽车公司原先的治理组织机构很不健全；公
8、司的领导工作，.都集中在少数领导人身上， 使他们无暇考虑公司的方针政策； 为了公司的健全进展， 斯隆提出了改组 通用 治理组织的方案；建议公司实行 分散经营、和谐掌握 的治理体制；在斯隆看来，公司的任务有两类，即决策任务和执行任务；要建立 领导部门来担任决策任务；建立 直线指挥部门 ，来指挥各级的业务经营活动；此外， 在各级仍要建立必要的 职能部门 ，以便一方面当顾问，做后勤，另一方面在其职能范畴内参与日常治理活动；自从二十岁月初期， 依据斯隆所提出的原就建立起治理组织机构以来， 通用汽车公司的治理组织机构虽常变动， 但其所依据的分散经营、 和谐掌握这一原就， 却没有什么重大的变化， 公司的治
9、理组织机构， 仍由领导部门、 直线指挥部门和职能部门三者所组成；董事会是公司最高决策机构；只有经营范畴、产品方向、生产规模、资金筹集、投资支配、方案目标、重要职员任免等重大问题，才交董事会及其委员会讨论打算；董事会设立如干委员会， 其中最重要的是财务委员会和执行委员会； 执行委员会负责公司经营活动的全面领导， 把握除财务以外的各项决策和指挥； 财务委员会总揽公司的财政大权， 如审批限额以上固定资本投资， 规定公司的长期财务目标等等；通用汽车公司的直线指挥部门，由总治理处（总公司） 、经营部门（分公司） 及工厂三级所组成；它们是指挥公司业务经营活动的第一线工作班子；总治理处的总负责人是总裁； 其
10、下设立如于部门组； 各部门组依据所辖各经营部门所产产品或所供应服务的性质而组成（如汽车和卡车组、车身和装配组等），分别由一名副总裁来监管；他们不仅担负承上启下和左右和谐等任务，并且对所辖各经营部门仍具有治理权力； 设立部门组的好处是： 各部门组由副总裁分工领导， 使总裁有更多时间考虑整个公司的问题； 可以部门组内部各经营部门的工作进行对比分析，有利于各经营部门工作的提髙 ;此外，仍有利于高级治理人员的培育和提高公司的经营治理水平；各个经营部门一般是按产品对象设置的， 如别克汽车部、 费舍车身部、 德尔可产品部等；它是公司内部完整的自治经营单位，也是利润中心；在分散经营、和谐掌握的原就指导下，
11、其负责人总经理， 在经营治理上既具有全面的权力， 又负有全面的责任； 在肯定限额之内， 他有权作固定资本投资； 可自行支配生产方案，打算另部件等的供应来源；负责产品销售，所得的现金虽要存入指定银行，但在肯定限额内可以自由支用； 各经营部门的主要任务， 是提高质量， 增加产量， 降低成本，扩大销路，争取最高利润，遵守公司所规定的各种制度和标准，按时向公司报送方案和报表， 为公司培育、 输送治理和技术人才， 完成公司所规定的各种任务；各经营部门组织机构的设置，因其所经营的业务的不同而有异；工厂是生产经营部门所辖的一些从事生产活动的单位；一般不从事产品的销售；一切规章制度、标准方法，都由上级经营部门
12、制定并下达，工厂及其车间和 职能科室， 只是进行生产、 组织实施、加以监督而已； 通用各级直线指挥机构， 即总治理处；各经营部门和各工厂，都依据业务性质和详细需要设有职能机构； 它们是各该级领导人的参谋， 虽也参与决策顾问活动， 但对其下级只能供应看法， 不能下达命令；总治理处的各个职能部门的详细职责是:组织报表，监督执行活动，总结沟通体会，供应建议，供应服务；各级的职能部门并不肯定是上下对口的，它们之 间也无直线领导关系， 但却保持着亲密的联系， 并就其职能范畴， 绽开上下对口的一些职能活动；通用 在整改初期，曾设立如干 部门间委员会 ，以和谐各部门之间和上下各级之间的关系；后来由于情形变化
13、而逐步为 政策讨论组 所代替； 通用 目前设有销售、 选购、人事等小组进行政策讨论， 并向公司执行委员会提出政策性建议；由于公司执行人员（如总裁 .执行副总裁等）都分别参与政策小组，其建议一般都能受到重视；通用 治理组织体制的特点，是政策制定与行政治理分开，分散经营与和谐掌握相结合； 公司的经营方针政策的确定和掌握是集中的， 政策的执行和运用是分散的；各经营部门的分散活动， 是在总治理处的和谐掌握和支援帮忙下进行的； 通用 的这种治理组织体制很多企业治理专家都予确定，并且在资本主义世界中得到推广；据统计， 1969 年，美国五百家大公司中，有76%以不同方式采纳了这种治理体制； 在日本的大公司
14、中， 目前估量有二分之一采纳了这种体制； 事实上， 通用 的治理组织体制也有其局限性；一般说来， 通用的体会，只适用于制造业，不适用于非制造业；只适用于产品、技术、市场比较单一的公司，对于产品、技术、市场比较多样的公司是不适用的；只适用于基本上在一个国家内部活动的公司， 对于多国公司、 跨国公司是不适用的； 只适用于职工队伍中仍以体力劳动者为主的公司， 对于学问工人 占较大比重的公司一般不能适用； 因此， 近年来在美、日等 8 的公司组织中，又显现很多新的组织形式，如工作小组（设计中心）形式，模拟分散经营结构，系统结构，矩阵组织形式等；治理组织体制中最重要的问题 ,仍旧是如何使集中与分散取得平
15、稳；随着电子运算机的显现， 市场竞争的加烈，公司的规模和经营范畴的扩大,跨国经营的越来越盛，以及职工队伍组成的变化 ,公司治理组织体制已更加多样化了；面对这种形势，通用的治理组织体制正面临着新的考查；三、治理模式早在二十岁月初期 ,通用汽车公司即规定：经销商每隔十天要向公司供应报表，列举新汽车和卡车的销售量， 新接订货、 未交定货量以及现有的新旧车存量等；同时又要求波尔克公司每月供应各州新车登记数； 通用各种汽车在市场上所占份额及其变化缘由等资料；此后， 通用 及其各部门即据以制订和修改生产方案，并在这个基础上，建立了统一会计制度和报表制度；通用 的方案有两种， .一种是有关基本政策的，另一种是有关日常治理的；在编制有关基本政策的方案时， 先定出一个较长时期的平均投资利润率和平均正常运转率即所谓 标准产量 ，然后再据以制定各种产品的标准价格；长期的投资利润率是公司正常进展所需的、可望达到的最高平均利润率； 通用 把它规定为总投资额的 20%；平均正常运转率即标准产量， 是在考虑了国民经济的增长、 商业循环的变化、 季节性变动、 竞争情形等因素以后确定的， 以正常运转时的平均产量与实际年生产才能之间的肯定百分比来表示，一般规定为 80%；有了这两个数字并求得了固定资本投资与产品工厂成本的比例系数（如为0.375）之后，即可依据附表算
