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1、绩效考核 4 类方法1.2.1 目标治理绩效考核法1. 目标治理概述治理大师彼得德鲁克最早提出了“目标治理”（ Management By Objectives , MBO ）的概念；德鲁克认为， 目标治理是依据重成果的思想，先由企业确定并提出在肯定时期内期望达到的抱负总目标， 然后由各部门和全体员工依据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种治理方法；目标治理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的成效；2. 目标治理考核法操作流程目标治理考核法的操作流程，如图1-1 所示；建立员工工作目标明确业绩实施业绩评判列表衡量方法图 1-1目
2、标治理考核法的操作流程（ 1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成；目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现；（ 2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必需收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平稳机制；（ 3）实施业绩评判在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评判业绩，识别培训需要，评判组织战略胜利性，或提出下一时期的目标；1.2.2 关键业绩指标绩效考核法1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators， KPI ），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数
3、进行设置、取样、运算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是对企业运作过程中关键胜利要素的提炼和归纳；关键业绩指标设计的思想是通过把影响80% 工作的 20% 关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率；关键业绩指标的个数一般掌握在512 个之间；2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2 所示；明确企业总体战略目标确定企业的战略支目标内部流程的整合与分析部门级关键业绩指标的提取形成关键业绩指标体系图 1-2关键业绩指标考核法的操作流程（ 1）明确企业总体战略目标依据企业的战略方向， 从增加利润、 提升盈利才能、 提高员工素养等角度分
4、别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标；（ 2）确定企业的战略支目标将企业的总体战略目标依据内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标；（ 3）内部流程的整合与分析以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流 程服务的， 对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响；所以说， 要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析；（ 4）部门级关键业绩指标的提取通过对组织架构与部门职能的懂得，对企业战略支目标进行分解；在分解的同时要留意依据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的
5、指标关联度；（ 5）形成关键业绩指标体系依据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解； 依据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、 流程、 职能与职位相统一的关键业绩指标体系；1.2.3 平稳记分卡绩效考核法1. 平稳记分卡概述平稳记分卡 （ Balanced Score Card , BSC）始创于 1992 年，是由哈佛高校商学院教授罗伯特卡普兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿设计的；平稳记分卡将企业的远景、使命和进展战略与企业的业绩评判系统联系起来并把企业的使命和战略转变为详细的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合； 平稳记分卡以企业的战略为
6、基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客中意度、内部流程、 学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善；2. 平稳记分卡考核法操作流程平稳记分卡考核法的操作流程，如图1-3 所示；建立企业的远景和战略任务就远景和战略任务达成共识量化考核指标的确定企业内部的沟通与训练绩效目标值的确定绩效考核的实施绩效考核指标的调整图 1-3平稳记分卡考核法的操作流程（ 1）建立企业的远景和战略任务通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势（Strengths、Weaknesses、 Opportunities 、Threats，SWOT
7、 ）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务；（ 2）就远景和战略任务达成共识与企业的全部员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识；依据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习进展四个方面设定详细的绩效考核指标；（ 3）确定量化考核指标为上述四个方面的目标找出详细的、可量化的业绩考核指标；（ 4）企业内部的沟通与训练加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣扬栏、电视、广播、标语、会议等， 对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深化的传达和说明，并把绩效目标以及详细的衡量指标逐级落实到各
8、级组织，乃至基层的每一位员工；（ 5）绩效目标值的确定确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的详细数字，并与企业的方案和预算相结合；将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成果效奖惩机制；（ 6）绩效考核的实施为切实保证平稳记分卡的顺当实施，应当不断强化各种治理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，留意员工培训与开发；（ 7）绩效考核指标调整考核终止后， 准时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的看法，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整；1.2.4 全方位绩效考核法1. 全方位绩效考核法概述全方位绩效考核法又称为360 度考核法，
9、是一种较为全面的绩效考核方法；它强调从与被考 核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息；这些信息的来源包括： 来自上级监督者的自上而下的反馈（上级） ；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）； 来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈；2. 全方位绩效考核法操作全方位绩效考核法的操作流程，如图1-4 所示；上级考评客户考评自我考核同级考评下级考评图 1-4全方位绩效考核法的操作流程（ 1）上级考评上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者；（ 2）同级考评同级考评者， 一般为与被考评者工作联系较为亲密的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟识；（ 3）下级考评下级对上级进行考评， 对企业民主作风的培育、企业员工之间凝结力的提高等方面起着重要的作用；（ 4）自我考评自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评判的一种活动，它一方面有助于员工提高自我治理才能；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持；（ 5）客户考评
