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1、探讨施工企业的项目成本管理【摘要】丁-程施工企业在工程项目实施过程中，必须解决好成木管理中存在的问题，对工程项目 成本进行有效地组织?控制?跟踪?分析和考核等，以完善成木管理制度?提高成本核算水平，降低工程 成本，增加企业效益？【关键词】施工企业；成本管理；提高水平；有效控制1.工稈施工金业在项目成木管理中存在的主要问题1.1在认识上存在误区，工稈项目成木核算体系不完善，忽视工稈项目“质量成木”的管理和 控制从粗放型的施工传统中成长起来的大多数施工企业，工程项目成木核算工作不系统。不完整, 有的施工企业不能合理划分工程项目成木核算对象，成本核算明细账不健全，并且工穆成本核算程序 混乱,对宜接成
2、木和间接成木划分很随意，有些企业以为成木管理是财务部门的事，技术人员只负责 技术和T稈质量，施T人员只负责施T生产和工稈进度,材料管理人员只负责材料的采购?检验和发 放工作，容易造成各H为政而导致駕工或駕料，或者T稈人员只注重技术的可行而无视经济性等等。1.2在成木管理的方法上，缺乏严谨的科学管理体系，不能起到有效控制作用现代成木会计的7个职能，成木预测、成木决策、成木计划、成木预算、成木控制、成木分析、 成本考核，环环相扣，缺一不可。在实际操作中，仅编制计划控制，缺乏对生产成木事中控制、事 后考核，虽然事麻反映，但没有相应的措施对于出观的问题及时加以调节和控制，缺乏规定的程序 预防其再次发生
3、，因此执行过程中的可行性茅，无法满足成木管理要求。1.3在成木管理的主体（即成本管理人员）上，人才流失严重，缺乏专业的成木管理队伍市场的竞争也是一种人才的竞争。人才流失也影响了金业成木管理。在如今知识经济的时代， 各个金业为了能在市场激烈的竞争中生存、发展、壮大，采用各种办法吸引、挖掘人才，从而直接 冲击到人才不稳定的单位。14在成本管理的方法上，会计核算落后，不能满足现代化形势发展要求一些企业不学习先进的成木核算方法，不与同行业讲行交流，如今成木核算已从传统的定额法、 日标成木法转变为标准成木法、倒推成木法以及正在发展的作业成本法，却还只是事后算账，无法 满足现代化企业管理要求。电子计算机的
4、应用，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有 效地实施成木控制，全面地考核、分析成木成为可能；也为企业的经济活动的实时跟踪提供了条件。 但是在大部分金业并没有充分发挥作用。15在成木管理的考核上，缺乏完善的责、权、利相结合的成木管理体制由于施工企业在管理T作中固有的“粗放”特点，有些施工企业由于每个部门、每个岗位责权 利不相对应，而造成无法考核其优劣，只安排工作而不考核其工作效果，或是只奖不罚，奖罚不到位等 做法,会给成本管理工作带来不可佔量的损失。2.怎样完善工稈项日成木管理2.1建立健全成木核算体系2.1.1合理划分T程项日成本核算对象并建立成本核算明细账成木核算对象一般应根据施工生
5、产特点和合同来确定，应以独立编制施工图预算的单项工程作 为成木核算对象,对规模较大。而且有不同施工单位施工的单项工稈，可以将单项工稈根据不同施工 单位划分为若干分项工稈，以分项丁程作为成木核算对彖以便成木分析和绩效考核;而由单一施工单 位、工程规模较小的单位工程，可合并作为一个成本核算对象设置成本明细账。2.1.2正确设置和使用成本核算科日为了正确计算工稈成本,应设置“工稈施工”、“机械作业”、“辅助生产”、“制造费用”等科目、 “工稈施工”科目对大型综合工稈核算时，应设置“合同成本”和“合同毛利”两个二级科目；“机 械作业”科目核算企业内部独立核算的施工机械队和运输队，使用H有施工机械和运输
6、设备进行机械 作业时发生的各项费用、应按照所承包的工程项目和机械类别设置二级科目，贷方记录分配计入“工 程施工”、“其他业务支岀”等科目的成木或费用、“制造费用”科目核算企业内部独立核算单位，为 组织和管理施工生产活动所发生的现场性费用支出。2. 1. 3合理区分右接成木和间接成木能分清受益对象的直接计入，分不清受益对象的需要按照一定方法分配计入。人工费由劳动工资 部门定期向财务部门提供“单位工程用工汇总表”，财务部门按照受益对象加以核算、材料费的核算 应根据发出材料的用途区分工稈耗用与非T稈耗用，育接用于工稈项目耗用的材料，右接计入成木核 算对彖的“材料费”成木项目，为组织和管理施工所耗用的
7、材料及各种施工机械所耗用的材料，应先 分别通过“制造费川”、“机械作业”等科H进行归集，然后再分配到相应的成木核算对象的成木项目 中。2. 1.4建立合理的项1=1工程成木核算稈序对施工生产过稈中所发生的所有费用进行审核分类，以正确区分育接费用和间接费用。将各项直 接费甩区分计入当期的工程成木或计入其他期间的成木。将当期间接费用，在齐个成木核算对象之 间合理分配。2. 2加大宣传力度，树立全员经济意识，走出认识误区为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度，让大家意识到T程项忖成本管理既不是 某个领导的责任,也不仅仅是某个员丁的责任，而是全体人员的责任和义务。让大家意识到“降低成 木人人有
8、责”，使项目全体人员树立起全员经济意识,从而走出认识谋区。2. 3建立规范的责权利相结合的成本管理体制2. 3.1分清管理层次，明确考核指标根据施工企业的规模大小决定管理层次的多少。小企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工 程项目的成木管理应分为两个层次:一是公司对项H经理的管理;二是项目经理对所属部门、施工队 和班组的管理。大企业除上述管理层次外，公司还对分公司下达经济指标,分公司再向备T程项目部 下达指标，项1=1部向丿施工队和班组下达指标分清管理层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地 下达任务。2. 3. 2适时考核，奖罚到位责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性,还要与成木分析
9、结合，做到分阶段考核。企业应结 合管理特点对工稈项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核应以口历期间划分。按时间分 阶段考核,可根据分析期末成本报表内容进行考核。2. 3. 3加强质最成本管理,降低工程成木质量成木管理的目标是使质量成木的综合值达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随 着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检 验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定稈度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较 差，损失很大，随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然找到一个质量成木 最低的理想点。2. 3.4通过
10、T期成本控制,降低工程成木一般来说，工期越短,工期措施成木越小;但当丁期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上 升。而工期损失则不然，因白然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔 偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因索造成的工期损失对工程成木就可能带 来很大影响。当然随着时间的推移，经验的积累，这部分成木会逐渐减少。综合丁期成木的笛种因素, 就会找到一个工期成木为最低的理想点，这一点也就是工期短并且成木低的最佳点。总Z,经济效益是任何一个企业都应该放在首位的目标，成本控制也应该作为企业管理活动中 的核心工作全过稈贯串，不断地从理论和实践中提升成木管理水平和企业的盈利能力。
