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1、XX年全面预算管理学习心得全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、进步管理程度、增强竞争力有着重要的意义，从而进步企业经济效益。下面是学习全面预算管理心得体会，希望对大家有帮助。今天的新疆路桥，历经破产重组的巨变之后，正待重新振翅，如何做到先谋而后动，是个决定能走多远的大问题。如何是跟着更有目的性和方案性，合理分配资源，进步资源的效率，防范资金链风险，开展合适自身特点的全面预算管理，无疑是一个非常好的选择。?礼记中庸?说：“凡事预那么立，不预那么废。言前定那么不跲，事前定那么不困，行前定那么不疚，道前定那
2、么不穷。老祖宗都知道先谋而动，更何况深处变革时期的我们呢?全面预算管理，是全过程全方位和全员参与的系统管理。以战略、年度目的、方案、预算、绩效、薪酬及过程控制为要素，形成一个管理闭环，是目的的达成得到有效保障。预算管理以公司的开展战略目的和根本策略为原那么，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为根底，是方案将来工作的过程，是工作方案的量化表达，同时也促进工作方案目的明确并且互相衔接。实行全面预算管理不是追求时尚，而是企业审视自我的一面镜子。全面预算管理从企业的战略目的出发，一开场就以公司所有部门全部业务为根底，合理任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职
3、责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效施行，决策层指导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的开展、规划等战略性的问题，捕捉企业开展的时机;同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进展全过程的、动态的监控。作为执行管理层可以按照受权范围、目的，有效地、自主地发挥，创造出更好的业绩，同时，也有利于上层指导及时、明晰地考核评价自己的业务成果。确定业务工程内容及施行方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采
4、用全面预算管理的原因。预算量化的过程，是将操作标准、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作标准方面，具有定性的含义，而预算那么是定量的约束，通过定性、定量两个体系的交融，可以极大地促进各个机制的有效运行。预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进展整合，因此通过预算的运作和管理，可以充分发挥系统的效益。全面预算可以统帅强大的现金流、物资流，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业
5、从原始的、经历的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。我们路桥施工企业庞大的工、料、机本钱，在全面预算管理系统充分发挥作用的情况下，在资金有限的情况下，合理安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险。预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位职工，形成了一个完好严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，开展动力之所在。全面预算管理学习心得篇二集团自20xx年一月8日至25日组织新疆路桥建立集团经营管
6、理人员的培训班。我很荣幸自己能参加这次培训。我作为一名财务人员，通时又从事北疆公司全面预算的汇总及财务报表上报工作。集团在一月22日组织的由杨立国老师给我们培训全面预算管理学习，我受益匪浅，在这里我浅谈一下我的心得体会。“凡事预那么立，不预那么废。对这句话的理解在这次学习中我体会颇深。预算是为实现公司中长期业务开展方案，对下一经营年度的消费经营目的及相应措施做出预期安排，是单位明确经营目的、控制经营活动、考核经营业绩、进步经营绩效的重要手段。第一、我们要改变思维，全面预算是全过程、全方位和全员参与的系统管理，而不是那个部门的事情，重在全面。指导小组作为决策机构，工作小组作为管理机构，单位各职能
7、部门作为执行机构。下设子公司作为独立法人单独编制全面预算，制定管理部门对个子公司进展管理和监视考核。第二、全面预算管理是一个系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力资源协助单位实现战略目的、监控整体战略目的的施行进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。来规划公司在将来一年的经营中可能遇到的问题，采取应对措施，并制定应对措施方案。第三、全面预算管理总体框架是首先要制定战略方向，然后根据战略方向制定战略目的;根据战略目的方案公司新一年的指标，开场编制预算;最后根据预算情况，定制公司考核及绩效指标的制定。第四、年度方案和预算编制注意以下事项：1、业务部门是方案预算编制的责任主体;2、围绕目的开
8、展方案和预算编制;3、方案和预算一定要交融一起，不要搞成两张皮;4、预算不是“数据+表格;5、可以开展预算对话会;6、自下而上开展方案和预算编制，然后汇总整合形成公司年度经营方案和预算;7、做好预算的审核、汇总、平衡工作。通过下午的实地演练，让我们更加实在体会到全面预算管理是全员参与的管理，预算对企业将来的方案和开展的重要性。新疆路桥在这样系统、科学的管理形式下，一定会开展更快更强大。全面预算管理学习心得篇三目前全面预算软件很多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很费事，涉及一大堆数据更
9、改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据详细企业情况选用，这里不讨论软件问题。1、全面预算简单实用有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目的或为了下一年度便于完成目的，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目的不进展分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化实际就是动态规划思想，每一步都是最优，不断监视和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。我认为很有道理，就在某企业
10、试行。结果发现理论上美妙的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进展过程控制，所以必然要加大总部的控制本钱和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的详细指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。看来简单的就是美妙的，是个真理。2、全面预算是企业运营的根本地图从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目的，例如销售收入、利
11、润、本钱、劳动效率等等目的分解到各个下级单位。不同的管理运营形式分解流程不同，例如有的分解到战略部门-投资中心，利润中心，本钱中心等等;有的分解到运营部门，例如消费部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门，例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。全面预算主要包括策略方案判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的根据和根底、目的设定一般采用BSC设定，包括企业整体目的以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目的、经营预算主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售本钱预算表、期末存货
12、预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等、资本支出预算包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算、财务预算包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等、预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或根底、主要业务交易量、产品毛利率程度、信誉政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出工程说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等等等。制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。全面预算是企业运营的根本地图，所以非常重要。3、全面预算管理为
13、什么会失败制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。国内使用全面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝大多数只是走走过场，玩玩数字游戏，根本没有起到控制企业运营过程的作用。为什么会这样?下面我们先看一个真实的例子：1、某零售商业集团公司在八月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动方案，确定下一年度主要的工作目的，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率到达5%等等。2、九月份企划部根据上述指标，开场制定预算大纲：包括预算的总目的及实现目的的主要步骤、次序、要点和PERT图，
14、为预算的制定确定大的方向，并开场准备次年的销售预测和销售方案的相关资料。3、十月份各战略部门例如各种投资中心、本钱中心、利润中心、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的根底资料，由总部计财部开场进展预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的根底。4、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的根底。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。5、编制其他分预算。6、然后拿到会议上请相关部门和公司指导评审。由于总部对运营细节理解不够，市场信息掌握不全，加
15、上评审流程和方法有严重问题，对方案本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进展市场浸透、产品和效劳组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。7、总裁与各单位指导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图施行全面预算管理8、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的方案提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营方案宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营方案下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部那么根据经营方案和预算编制考核指标，制定中高层的目的责任书即绩效合同，然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的根据。9、十二月份根据讨价还价结果，计财部对预算进展再次平衡、审核，正式下发施行。10、总裁开场指导各单位倒排时间表根据年度全面预算，在年度方案中，把每月方案排出，在月度方案中，把每周方案排出。例如十二月31日要实现上述目的，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销方案等等必须进展分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工
