《有色金属项目组积计划方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《有色金属项目组积计划方案（209页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、有色金属项目组积计划方案xx有限公司目录第一章 行业背景分析5第二章 公司简介8一、 公司基本信息8二、 公司简介8第三章 工程项目的管理模式10一、 工程项目承发包管理模式10二、 工程项目管理模式的选择14第四章 工程项目管理的知识体系16一、 工程项目管理的基本原理16二、 国际上常用的工程项目管理知识体系26第五章 项目管理组织结构的基本形式31一、 职能式31二、 复合式33第六章 组积计划35一、 团队组织计划35二、 组织与组织计划的含义39第七章 工程项目招标投标管理概述43一、 工程项目招标范围和规模标准43二、 招标投标管理的法律依据47第八章 工程项目货物招标投标51一、
2、 货物招标应遵循的原则51二、 货物招标的特别规定51第九章 工程项货物采购合同管理58一、 货物采购合同的履行58二、 设备采购合同的主要内容61第十章 工程项目施工合同管理78一、 施工合同履行78二、 施工合同订立109第十一章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排118一、 进度管理过程118二、 工作顺序安排119第十二章 工程项目进度控制132一、 项目进度控制方法132二、 项目进度控制的工作成果142第十三章 工程项目施工阶段的投资控制144一、 合同价款调整144二、 资金使用计划的编制159第十四章 工程项目招标阶段的投资控制166一、 招标控制价的编制166二、
3、工程量清单编制169第十五章 工程项目质量管理概述188一、 工程项目质量管理188二、 工程项目质量管理体系189第十六章 工程项目前期阶段的质量管理192一、 工程项目前期阶段质量管理的工作内容192二、 工程项目前期阶段质量管理的方法193第十七章 工程项目安全管理196一、 应急预案和事故处理196二、 工程项目实施阶段的安全管理199第十八章 工程项目环境管理205一、 工程项目环境管理的含义205二、 工程项目环境影响评价206第一章 行业背景分析有色合金是以一种有色金属为基体，加入一种或几种其他元素而构成的合金。有色金属通常指除去铁和铁基合金以外的所有金属，有色金属可分为重金属、
4、轻金属、贵金属及稀有金属。2020年，十种常用有色金属冶炼产品产量稳中有升，铜、铝材产量从4月份起恢复正增长，六种精矿产量从5月份起恢复正增长。2020年12月份十种有色金属日均产量达到18.5万吨，同比增长8.6%；其中，原铝日均产量10.5万吨，同比增长7.6%。2020，我国精炼铜产量1002.5万吨，较上年增加24.2万吨，同比增长2.5%，年均增长4.7%；精炼铜消费量为1290万吨，较上年增加60万吨，同比增长4.9%，年消费量增加约300万吨，年均增长5.4%；铜人均年消费量10.4千克/人，比上年增长5.5%，铜人均年消费量增加2.2千克/人，年均增长5.0%。2020年，我国
5、原铝产量3708.0万吨，较上年增加110.5万吨，同比增长5.6%，产量年均增长3.3%；原铝消费量为3780万吨，比上年增加190万吨，同比增长5.3%，年消费量增加约830万吨，年均增长5.1%；铝人均年消费量29.1千克/人，比上年增长6.3%，铝人均年消费量增加6.0千克/人，年均增长4.7%。2020年，有色金属工业完成固定资产总投资额同比下降1.0%。其中，一季度下降11.4%，上半年下降8.9%，前三个季度下降7.0%；其中，矿山采选完成固定资产投资同比下降4.0%，冶炼和压延加工完成固定资产投资同比下降0.4%。2016-2020年间，我国有色金属工业完成固定资产投资总体呈稳
6、中趋降的态势，年均下降2.6%。分年度看，2016、2017年比上年下降，2018、2019年比上年小幅回调，2020年比上年小幅回落。2020年，进口铝土矿11156万吨，同比增长10.8%；进口镍矿实物量3912.2万吨，同比下降30.3%；进口铜精矿实物量2176.5万吨，同比下降0.9%；进口未锻轧铜501.6万吨，同比增长34.9%。2016-2020年间，我国铝材出口量总体呈前增后降，2018年出口量达到523.3万吨后，2019、2020年持续下降，2020年出口铝材463.6万吨，较上年减少51.2万吨，同比下降9.9%；2016-2020年间我国稀土出口呈前增后降的态势，20
7、20年出口稀土金属及氧化物3.5万吨，较上年减少1.1万吨，同比下降23.5%。2020年，规模以上有色金属（含黄金）企业实现利润总额1833.2亿元，同比增长19.2%，其中一季度实现利润153.3亿元，同比下降31.4%；二季度实现利润340亿元，同比下降23.0%；三季度实现利润607.4亿元，同比增长50.2%；四季度实现利润732.5亿元，同比增长56.2%。规模以上有色金属（不含黄金）企业实现利润总额1611.5元，同比增长14.9%，其中一季度实现利润116.3亿元，同比下降40.2%；二季度实现利润281.6亿元，同比下降30.7%；三季度实现利润544.7亿元，同比增长47.
8、2%；四季度实现利润668.9亿元，同比增长55.7%。2020年，我国规模以上有色金属工业企业每百元营业收入中的成本为92.3元，比上年减少0.6元；每百元营业收入中的三项费用为3.5元，比上年减少0.2元。2020年，铜冶炼综合能耗为213.6千克标准煤/吨，同比减少12.5千克标准煤/吨；铅冶炼综合能耗为317.6千克标准煤/吨，同比减少18.6千克标准煤/吨；电解锌冶炼综合能耗为811.6千克标准煤/吨，同比增加7.9千克标准煤/吨。我国有色金属工业将以确保供应链安全，加快产业链优化，促进价值链提升为重点；要统筹国内外两种资源及原生、再生两种资源，在建设境外矿产资源基地的同时，加快建设
9、再生资源基地，增强防范资源风险的能力；以满足国家重大工程和高端装备等领域重大需求为导向，围绕“卡脖子”材料和技术开展技术攻关，争取全面突破。第二章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：贺xx3、注册资本：560万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-10-287、营业期限：2012-10-28至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事有色金属相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止
10、和限制类项目的经营活动。）二、 公司简介公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。第三章 工程项目的管理模式一、 工程
11、项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承
12、包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：(1)优点：1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；3)可自由选择监理、人员监理工程；4)可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风
13、险管理。(2)缺点：1)项目设计招投标建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(DesignBuild,设计建造）模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容
14、包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙）模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、
15、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了设计采购施工/交钥匙工程合同条件（银皮书）。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.DBO（DesignBuildOperate，设计施工运营）模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在
