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1、发现利润区读后感发觉利润区读后感美国的四位，合着了一本书，叫做发觉利润区。由于他们的名字有点长，我始终记不祝这本书我反复诵读，令人为之兴奋，而且布满期盼。是的，商业领域中的首要问题就是盈利。假如不是以盈利为目的，那么就很难形成强大的工商业帝国。发觉利润区这本书，试图想解开全部盈利神秘，所以它注定为一部受争议的作品。由于剖析得越深刻，尺度就难以把握。争议归争议，可以确定一点的是：发觉利润区对22种盈利模式进行了高度概括，并非凭空臆造。它是对不下百家企业长时间观看、发觉和总结的成果。当然盈利是一种极其简单的现象，利润的产生，各行各业，不同公司都存在着巨大差异，并且更多的盈利模式是在若干年后被总结而
2、发觉的，呈现滞后状态。在某些行业里，利润是在两种或三种盈利模式的共同作用下发生的。所以有些盈利模式也是很难仿照的。尽管这样，但发觉利润区还是带给我们很多思索：在所处的行业里，哪里能让我们赚钱?我们目前的利润区在什么地方?明天的利润区又将转移到何处?为何有的公司能逐年制造长久而高额的利润?为何他们总能先于竞争对手发觉该行业不断变动的利润区?为什么有的公司固守传统经营之道，进入非利润区而受到?这些思索，必将让我们发觉自己合适的盈利模式，从而把握进展方向。着名营销问题专家菲利普?科特勒为该书做了推举。他说，根据这本书的建议实行行动，那么公司肯定能够实现利润增长。他的这种独断和确定，我们未必赞同。由于
3、不同的盈利模式，获利的机制很不一样。同时，还有客户的影响力，比如在收购成本、购买行为、价格敏感度、谈判地位等等，这些方面都对盈利模式产生重大影响。事实上，知道这22种盈利模式未必肯定能盈利，不知道的也未必肯定不能盈利。这22种商业模式是事后回溯所得的，它们并不肯定是企业盈利的唯一正解。()随着这样的解读，问题也就出来了。假如说，22种商业模式是未完成的，是需要不断被补充、更新和替代的，那么根据的思维规律，与其说是发觉利润区，倒不如说是发觉那些盈利公司的商业模式。所以有些企业依靠才智和实践制造出了种种运营模式及盈利方法，但它们的阅历未必必定适用于其他企业。这一点是值得我们深化思索的。所以，我认为
4、这22种商业模式可以借鉴，但不能捧为葵花宝典。发觉利润区的其次章最终一段，是这样写的：作为一个新的市场环境下的管理者，以客户为中心的思维是你最有力的工具。但仅此是不够的。不考虑盈利问题，以客户为中心的思维最终是不结果实的。为客户做重要的事情是必要的，但不是充分的。盈利不再像从前那样简单。你必需设计一项明确的方案和机制，来引导利润产生。你必需有目的地、明确地、乐观地考虑什么样的将来行动可能带来盈利，为此你将采纳哪种盈利模式。反复品读这句话，我们一清二楚地知道：商业模式首先得以客户为中心为前提，针对市场环境、客户需求的变化而不断更新企业设计，这个设计既包括产品更新，也包括流程重造，也包括企业分拆总
5、之，模式是为盈利服务的，而不是相反。这就是我读发觉利润区的感受和体会。发觉利润区读后感发觉利润区这本书太出名了，我就不介绍了。下面是我读书笔记和自己的看法打算客户偏好的各种因素，归结为：购买准则、客户心情、客户喜好、客户权力、决策程序、购买时机、购买行为、功能性需求、客户系统经济学我觉得这里把问题简洁化了，客户是人，要讲清晰客户(会)需要什么，必需先说清晰人是怎么样的，人是一个系统，不是简洁的上面几个因素的叠加。一个人应当是可以从至少一个纬度来描述的，理性和非理性，物质需求和精神需求，生存需求(目前中国大部分人还处于满意生存需求的层次)和更高的需求(并不是只有在满意了生存需求后才会有更高层次的
6、需求消失，这应当是并行的)其实所谓的客户偏好的转移就是事物的进展规律，比如从门户(信息超市)到搜寻(信息超市的导购小姐)的转移，从搜寻再次回归门户的转移 (压根就不知道今日市场里会有什么，当然要去超市看看啦)在整个链条中，用户的权力越来越大，由于生产营销成本的降低，物品极大丰富，导致用户的留意力、消费劲稀缺，从而话语权增大。这导致链条中离用户最近或最能影响用户的因素相应地话语权也最大在以客户为中心的企业设计技能中，首要的和最重要的就是对于客户的洞察力。第一个问题不是关于核心力量，而是恰当的客户。在互联网上随着生产者和消费者的融合，最重要的应当是对于人的洞察力，对于人的根本需求在不同环境，不同条
7、件下不同表现形式的洞察力。对于社会进展规律的洞察力。利润已经不仅仅来自产品的销售，价值猎取问题，即如何让客户肯花钱，是企业设计中最关键的要素之一企业设计相对市场份额 产品规模规模经济 规模不经济战略掌握手段：品牌、专利、版权、2年时间的产品开发提前量、20%的成本优势、掌握分销渠道、掌握供货、拥有客户信息流、独特的企业文化、掌握价值链区域领先比什么都重要ceo-level marketing可口可乐将其企业模式从一个浓缩液制造商和广告商转向价值链管理人，通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及根据固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络先得到客户，再制造产品最终用户的
8、拉动 厂商的推动发觉利润区读后感经过一个多月断断续续学习发觉利润区这本书，本人很受启发，感觉找到提升利润的方向感，由于市场形势变了，特殊是医药市场变化，以产品为中心、以传统产品占据市场率、商业增长模式已经过时，与此同时我们利润增长的确遇到瓶颈。本书内容还共享了12家企业裂变的过程，印证格局是可以转变的，同时意识到这是一本有用性、操作性极强的书籍，能够带着大家发觉利润区。目前被困于无利润区内而无法脱身，如天津、石家庄子公司。如何发觉利润区，是我们大区进展提升利润的重中之重。而把控正确的企业设计，才是进入利润区的关键，更是让大区始终处于利润区之内的决胜手段。那么，在遇到进展瓶颈时，又该如何把控正确
9、的企业设计呢?通过用动态观点来探析利润模式的方式，从企业设计和利润手册两方面入手，让你能够清楚的发觉企业追求的利润区，掌控正确的战略方向，最终洞悉如何打赢竞争对手的制胜方法。我们公司销售指标考核之转变也发觉了利润区，这个转变导入利润区是正确选择。书的第一部分提出了以客户为中心，以利润为中心的新的思维方式的基本思想，描述了当代企业胜利必备的新战略观念。其次部分通过12个企业的11种盈利模型及领导者的利润策略，用实例证明如何让企业处在利润区之内。第三部分是我认为每个管理者都应当仔细思索和学习的。优秀企业设计是一种可以学习的技能，书中制定了利润区手册，将关心企业查找利润区。完成这一过程需要依次处理1
10、2个问题，每一个问题都值得团队的管理人员一起争论，更具有使用价值，更有方向。正如筛选大区客户或选择客户，做金鸿设计，设计那些客户能给我带来更多的利润。如：我的客户是哪些人?要求对客户有全方面的了解;客户的爱好如何变化?在客户偏好变化之前实行措施从而获得先发优势;哪些cso应当是我的客户?如何为客户增加价值?如何满意大多数客户的偏好?我们的赢利模式是什么?市场份额不能满意足够利润时怎么办?大区设计是怎样的?客户选择、价值猎取、战略掌握、业务范围。我真正的竞争对手是谁?12个问题还在思索，还没想好，需要团队共同争论。这些问题说清晰了，你将会明白如何才能击败你的竞争对手，使自己的企业进入利润区。利润永久都是企业追寻的终极目标，我们大区也是如何，如何进入利润区并始终在那里经营，是难题。调整思路、高毛产品在里找到偏好的客户等，而正确的企业设计，则是确保企业提高战略掌握，达到利润最大化是核心。利用利润区手册，明确企业设计的战略要素，带领大区完成利润指标，制造更多的利润。 7
