项目监控过程文件

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1、项目监控过程文件项目监控过程文件 目目 录录 1目的.1 2范围.1 3术语定义.1 4职责.1 5裁剪指南.2 6过程.2 6.1项目监控过程.2 6.1.1概要图 .2 6.1.2启动条件 .3 6.1.3输入 .4 6.1.4活动 .4 6.1.4.1监督进度.4 6.1.4.2监督成本和工作量.4 6.1.4.3监督工作产品和任务.5 6.1.4.4监督资源.5 6.1.4.5监督知识技能.5 6.1.4.6定期审查承诺.6 6.1.4.7定期审查风险.6 6.1.4.8定期审查项目干系人的介入情况.7 6.1.4.9定期审查数据管理情况.7 6.1.4.10审查里程碑.7 6.1.4

2、.11审查其他非正式的检查活动.8 6.1.4.12审查项目性能.8 6.1.4.13分析偏差和问题.8 6.1.4.14拟定措施.9 6.1.4.15执行措施.9 6.1.4.16总结.9 6.1.5输出 .9 6.1.6关闭标准 .9 7审核.10 8度量.10 9技能要求.10 10参照文件 .10 1 1目的目的 指导项目组、项目经理监控项目的进展、项目干系人介入情况、协作者的活动 等。 2 2范围范围 项目进行过程中的所有监控活动，包括项目各任务和工作产品的属性、工作量、 进度等，风险情况，度量情况，数据管理情况，资源情况，知识技能情况，人员承 诺的现状，项目干系人的介入情况，评审执

3、行情况等。 3 3术语定义术语定义 PMCPMC：项目监控，Project Monitor and Control 项目干系人项目干系人：与项目相关的，在项目过程中有共同利益的（圆满的完成项目的） 除了项目组以外的其他相关责任人，包括客户，高级经理，协助工作的部门，支持 部门。 4 4职责职责 角色角色 活动活动 项目经理度量小组项目组项目干系人高级经理 监督项目监控、监督度量协助协助 发现问题发现度量 分析问题分析度量参与参与参与协调 制定解决方 案 制定度量制定制定制定协调 执行方案执行度量执行执行协调 总结总结提交度量参与接收报告 5 5裁剪指南裁剪指南 一般依据项目已定义过程对本过程进

4、行裁剪，针对项目的规模等因素确定实际 监控的内容和力度。 当公司提供的项目资源比项目经理在项目策划时确定的资源还要充足时，可以 在监控过程中适当的不对资源进行监督和监控。 6 6过程过程 本文件只包括一个过程“项目监控”，在这个过程中包括有多个活动。 6.16.1 项目监控过程项目监控过程 6.1.16.1.1概要图概要图 6.1.26.1.2启动条件启动条件 项目按计划进行到某个阶段。 阶段性的度量数据收集并分析完成。 6.1.36.1.3输入输入 项目计划、里程碑报告、项目周报 6.1.46.1.4活动活动 项目经理在项目周报中记录监督、审查的过程与结果。 项目经理在项目的例会上得到项目的

5、运行状况的一些参考数据，和项目成员对 计划活动的执行情况。 项目经理在项目偏差表中记录偏差、问题、不符合项的情况。 项目经理依据实际情况分析问题，拟定解决措施、安排执行措施。 项目经理在项目周报中记录这些监控活动及结果，将项目周报作为 “项目进展和项目状态”的报告性文档。 6.1.4.16.1.4.1监督进度监督进度 项目经理检查项目组内的度量小组（或度量人员）提交的项目进展报告中 针对当前阶段的进度方面的度量数据。 项目经理对比项目计划中的策划值与实际值，查找偏差。识别对项目计划 中的进度估计的明显偏离。如果有偏差则记录在项目偏差表中，并转到“分析 偏差和问题”活动中分析偏差；如果没有偏差，

6、则进行其他监控活动，或等候下一 阶段或时段的监控。 6.1.4.26.1.4.2监督成本和工作量监督成本和工作量 项目经理检查项目组内的度量小组（或度量人员）提交的项目进展报告中 针对当前阶段的项目成本和工作量方面的度量数据。 项目经理把实际的工作量、成本、人员配备以及培训情况的度量值与写在项 目计划中的估计值相比较，识别与项目计划中的估计值的明显偏离。 如果有偏差则记录在项目偏差表中，并转到“分析偏差和问题”活动中。 没有偏差，则进行其他监控活动，或等候下一阶段或时段的监控。 6.1.4.36.1.4.3监督工作产品和任务监督工作产品和任务 项目经理检查项目组内的度量小组（或度量人员）提交的

7、项目进展报告中 针对当前阶段的工作产品和任务的属性的度量数据，包括规模、复杂程度等。 项目经理对比项目计划中的策划值与实际值，查找偏差。如果有偏差则记 录在项目偏差表中，并转到“分析偏差和问题”活动中。没有偏差，则进行其 他监控活动，或等候下一阶段或时段的监控。 6.1.4.46.1.4.4监督资源监督资源 项目经理检查项目组内的度量小组（或度量人员）提交的项目进展报告中 针对当前阶段的项目资源的现状情况，包括： 项目人员的计算机和外围设备； 网络； 软件测试计算机和外围设备； 目标计算机环境软件； 软件工程环境（例如软件工具）； 其他的设施、工具、环境等。 项目经理对比项目计划中的策划值与实

8、际值，查找偏差。如果有偏差则记 录在项目偏差表中，并转到“分析偏差和问题”活动中。没有偏差，则进行其 他监控活动，或等候下一阶段或时段的监控。 6.1.4.56.1.4.5监督知识技能监督知识技能 项目经理检查项目组内的度量小组（或度量人员）提交的项目进展报告中 针对当前阶段的项目组成员知识技能的现状情况，包括员工的现有知识、技能；培 训活动；培训中得到的技能等。 项目经理对比项目计划中的策划值与实际值，查找偏差。如果培训没有按 计划执行或执行的效果没有达到目标，则记录在项目偏差表中，并转到“分析 偏差和问题”活动中。没有偏差，则进行其他监控活动，或等候下一阶段或时段的 监控。 项目经理在项目

9、周报中记录监督的过程与结果。 6.1.4.66.1.4.6定期审查承诺定期审查承诺 项目经理定期审查项目内部和项目外部的承诺。 识别那些没有得到满足的承诺或那些很可能得不到满足的承诺。 把承诺审查的过程和结果记录在项目周报中。 如果有不能满足或可能不满足的承诺则记录在项目偏差表中，并转到“分 析偏差和问题”活动中。没有偏差，则进行其他监控活动，或等候下一阶段或时段 的监控。 6.1.4.76.1.4.7定期审查风险定期审查风险 项目经理对照项目计划中标识出的风险进行监督。 a)定期审查有关项目情况和环境的风险的文件(风险识别表)。 b)重新识别风险，根据新的情况对有关风险的文件进行修改。 c)

10、把风险状态通知受影响的各方。 风险状态的例子有： 发生风险的可能性变化； 风险的先后顺序变更。 监督风险可以参见风险管理过程文件的“缓解风险”活动。 项目经理把风险审查、监督的过程和结果记录在项目周报中。 如果有不能满足或可能不满足的承诺则记录在项目偏差表中，并转到“分 析偏差和问题”活动中。没有偏差，则进行其他监控活动，或等候下一阶段或时段 的监控。 6.1.4.86.1.4.8定期审查项目干系人的介入情况定期审查项目干系人的介入情况 项目经理检查项目运行过程中项目干系人按计划介入项目活动的情况，将介入 活动的偏差，对项目影响的偏差等记录在项目偏差表中，这些偏差一般包括： 介入时间的偏差，例

11、如，计划在开发阶段介入，实际是设计阶段； 介入人员的偏差，例如，计划是张三，实际是李四； 介入活动的偏差，例如，计划是参与评审，实际是参与测试； 介入力度的偏差，例如，计划是参与审查，实际是参与评审。 没有偏差，则进行其他监控活动，或等候下一阶段或时段的监控。 6.1.4.96.1.4.9定期审查数据管理情况定期审查数据管理情况 项目经理检查项目组内的度量小组（或度量人员）提交的项目进展报告中 针对当前阶段的项目数据的使用情况，包括： 各种项目中产出的数据； 项目计划使用的数据； 项目参考资料的使用； 审查配置管理的情况。 项目经理对比项目计划中的策划值与实际值，查找偏差。如果有偏差则记 录在

12、项目偏差表中，并转到“分析偏差和问题”活动中。没有偏差，则进行其 他监控活动，或等候下一阶段或时段的监控。 6.1.4.106.1.4.10审查里程碑审查里程碑 项目经理依据里程碑计划，来检查里程碑的执行情况，包括： 里程碑时间的准确性； 里程碑的工作产品被正确完成； 里程碑评审的完成性，有效性； 基线发布工作的及时性，正确性等。 项目经理对比项目计划中的策划值与实际值，查找偏差。如果有偏差则记 录在项目偏差表中，并转到“分析偏差和问题”活动中。没有偏差，则进行其 他监控活动，或等候下一阶段或时段的监控。 6.1.4.116.1.4.11审查其他非正式的检查活动审查其他非正式的检查活动 项目经

13、理检查那些临时或非正式的审查活动，包括： 上级对项目的临时审查和检查； 项目周例会，小组会议的完成和有效性。 客户对项目的考察活动； CM 的配置审计工作等； 项目经理对比项目计划中的策划值与实际值，查找偏差。如果有偏差则记 录在项目偏差表中，并转到“分析偏差和问题”活动中。没有偏差，则进行其 他监控活动，或等候下一阶段或时段的监控。 6.1.4.126.1.4.12审查项目性能审查项目性能 项目经理综合以上所有的审查活动，总结出项目的性能，项目的现状，将总结 情况记录在项目周报中。 6.1.4.136.1.4.13分析偏差和问题分析偏差和问题 项目经理分析发现的偏差和问题，依据在项目策划过程

14、确定的发生偏差的评判 原则（原则参见项目策划过程文件的“策划项目”过程的“编制预算与进度” 活动），判断发现的偏差和问题是否是真正的偏差和问题。如果是则转到“拟定措 施”活动中。如果没有发现偏差和问题，或者偏差是在规定的阈值范围之内的，则 继续项目的其他管理活动，或者按项目计划中安排的等待下一次的监控活动。 必要时可以请项目成员、客户、高级经理帮助分析、解决问题。 当项目的偏差超过阈值，则需要重新调整计划，一般是在里程碑点重新制定后 续计划，过程参照项目计划修订规程。 6.1.4.146.1.4.14拟定措施拟定措施 项目经理组织项目人员或项目干系人依据发现的偏差和问题，经过分析问题和 偏差的

15、产生原因，找到问题和偏差的解决措施，安排执行人员等。 必要时可以请求高级经理帮助解决问题。 将解决措施记录在项目偏差表中。 6.1.4.156.1.4.15执行措施执行措施 项目经理依据制定的解决方案安排相关人员来执行这个措施，直到问题或偏差 得到解决。项目经理将解决过程和结果记录在项目偏差表中，并且将这一过程 作为项目管理活动的一部分记录在项目周报中。 6.1.4.166.1.4.16总结总结 当所有发现的问题和偏差都得到解决时，项目经理判断是否项目结束，如果没 有结束，则按计划进行下一次的监控活动，如是到了项目结束时，则结束项目监控 活动。 项目结束时，项目经理应将在项目监控过程中的活动、

16、结果、经验教训、改进 建议等写进项目总结报告中，并且通报高级经理和 EPG 等。 6.1.56.1.5输出输出 项目偏差表 项目周报 项目总结报告 项目周报 6.1.66.1.6关闭标准关闭标准 项目结束 7 7审核审核 项目经理审核、监督本过程的运行状况。 高级经理必要时参与协调项目组与其他项目干系人的关系、活动等。 项目干系人审核与自己相关的介入活动。 质量保证人员审核本过程的执行情况。 EPG 审核项目提交给组织的有价值的文档、数据、经验教训等。 8 8度量度量 工时、进度、费用、资源 评审的次数，评审发现的偏差和问题数 参加人员数 发现的偏差数、偏差分布 介入人员的数量、次数 参见集成项目管理过程文件的“度量”部分 项目计划修改的次数，影响的工时，项目延迟的比例 9 9技能要求技能要求 项目经理有良好的组织协调能力。 项目经理对项目业务领域的充分了解。 项目经理要有良好的分析能力、沟通能力。 项目经理有良好的项目控制能力。 项目经理对项目管理过程非常了解。 1010 参照文件参照文件 项目计划修订规程 集成项目管理过程文件 度量分析过程文件 CMMI V1.1 模型