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1、普通市场渠道组织结构与职位说明报告 目录 企业组织设计的一般原则 普通市场渠道的组织结构 职位说明书 企业组织的定义及基本要义 组织模式可能随着外部环 境、领导水平和内部核心 能力的变化而经过几年就 需要改变 不存在最优的组织存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织 所期望的行为模式，而 这些行为则基于组织既 定的战略的方向 何为企业组织结构 企业的组织结构是企业全 体员工为实现企业目标， 在管理工作中进行分工协 作，在职务范围、责任、 权力方面所形成的结构体 系 定义基本要义 在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以 及环境、技术、规模等因素 行业环境 公司规模 产品 公司战略
2、 组织结构 企业生命周期 战略目标 作服务型公司 公司战略与组织的关系 战略提出的要求 接近客户 迅速反应 明确经营重点与目标 鼓励创新的服务方式 组织设计 事业部结构紧跟客户需求 事业部结构迅速反应客户 采用预算控制体系 分权、鼓励创新精神 举例 公司规模对组织的影响 小 大 雇员百分比 组织规模 高层管理人员 专业人员 办事人员 产品对组织设计的影响 例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织 新产品通常需要 使用高接触性的 渠道进行测试与 成熟，一个有附 加值的商业伙伴 是必需的。 公司的经营目标是最大 的市场份额。最有效的 方法通常是尽可能地使 用更多的渠道。在这个
3、阶段，公司应该研究每一 种可获得的渠道。并决策 产品是否可以通过该渠道 销售。同时此时公司应考 察潜在可能渠道的全部范 围，尽可能地纳入更多的 渠道以进入新的细分市场 。 在此阶段的关键措施 是降低间接渠道成员 的数量和把精力集中 于激励继续销售产品 的商业伙伴。另一个 措施是继续在多样化的 渠道中销售产品。 最好的方式是寻 找产品进入低成 本、厂商自有的 渠道的可能性。 对这种战略来说 营销支持是至关 重要的。 高 低 引进期 成长期 成熟期 衰退期 销售收入 利润 产品开始遭受了不 断增长的竞争、市 场压力和产品替代 性的冲击。 产品对还在销售这 种产品的间接渠道 成员来说日益没有 吸引力
4、。 外部环境与组织关系 稳定 环境特点 外部因素相 似 因素保持相 同或变化慢 例： 传统工业 组织特点 规范，集权 部门少 环境特点 大量外部因 素不相似 因素保持相 同或变化慢 例： 银行 组织特点 规范 集权 部门多 环境特点 大量外部因 素不相似 因素变化频 繁且不可预期 例： 计算机 组织特点 更灵活 分权 部门很多 环境特点 少数外部因 素相似 因素变化频 繁且不可预期 例： 化妆品 组织特点 灵活性 分权 部门少 不稳定 环境变化 环境复杂性简单复杂 提高团队工作 规 模 危机： 需要领导 危机： 需要领导 代表控制 危机： 需要处理太重 的官僚习气 危机： 需要恢复活力 衰退
5、继续成熟 提高效率， 小公司思维 内部系统增加 提供明确的方向 创造性 企业生命周期对企业组织提出的要求 创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段 分权 集权 职能式管理 事业部制 矩阵及多维组织 控股放权 核心资源集中控制 创新学习组织 动态网络组织 时间 不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变 创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段 根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下 几种组织模式 事业部 式组织 矩阵式组 织 动态网络式 组织 区域式 组织 横向式 组织 职能式 组织 蜂窝式 组织 混合式组 织 鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小到中型规
6、模下最优 一种或少数几种产品时最优 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限 难以培养全面的人才 职能式组织结构 当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调 时，这种结构是最有效的 总裁 研发销售财务行政 优 势 劣 势 适应不稳定环境下的高度变化 清晰的产品责任和联系环节实现客户满意 适应不同的产品、地区和顾客 跨职能的高度协调 在产品较多的大中型公司效果最好 决策分权 事业部式组织结构 当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的 协调性时，这种结构是最有效的 总裁 事业部A事
7、业部C 优 势劣 势 失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专业化 产品线间的整合与标准化变得困难 事业部B 研发财务市场研发财务市场研发财务市场 适应高差异性的区域环境 迅捷的服务实现客户满意 适应不同的产品 跨职能的高度协调 在产品不多大中型公司效果最好 决策分权 区域式组织结构 当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时 ，这种结构是最有效的 总裁 区域A区域C 优 势劣 势 失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品责任和联系环节不够全面 失去了深度竞争和技术专业化 不利于产品的整合完善 区域B ABCDABCDABCD 意味
8、着员工需要良好的人际关系技能和 全面的培训 耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 来自于环境的双重压力以维持权力平衡 对管理者的要求高 矩阵式组织结构 当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在 着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是 最有效的 总裁 事业部A 销售财务行政 事业部B 事业部C 事业部D 优 势 获得适应环境所必须的协作 产品间实现人力资源的共享 适合在不确定的环境下进行复杂的决策 和经常性的变革 为职能和生产技能的改进提供了机会 在拥有多重产品的中型组织中效果最佳 劣 势 朋友： 重磅管理咨询全案案例（20.1G）超震撼：98元！原价
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10、动吧！分享就在这！ 网址： http:/ 总部 职能部 门1 职能部 门6 职能部 门2 职能部 门5 职能部 门3 职能部 门4 分公司4 分公司2 分公司1 分公司3 团队2 团队3 团队1队员 队员 队 员 队员 优势 团队工作带来的高效 运作灵活 决策当地化 劣势 对员工素质要求高而且统一 运作流程难以标准化 不利于知识的积累 蜂窝式组织结构 流程式组织结构 高层管理 新产品开发过程 订购执行过程 采购、后勤过程 过程协调者 过程协调者 过程协调者团队团队团队 团队团队团队 团队团队团队 特 征 1.围绕工作流程或过程而不是部门职能 来建立结构 2.纵向层级组织扁平化 3.管理委托到更
11、低的层次 4.以满足顾客需求为基础 优 势 1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速 ， 以获得更多顾客满意度 2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有 意识地去获取合作 3.员工士气提升 4.上层管理费用减少了，团队取代了管理 劣 势 1.对流程责任人要求高 2.转变过程漫长、困难，管理者角色转变 3.小团队 4.协调时间长 5.管理者局限性大，难以培养全面人才 动态网络式组织结构 公司总部 外包1（产品生产） 外包2（营销） 外包3 关键职能部门 时装公司总部 （经纪人） 应收帐务 产品生产 产品分销 广告 产品设计 例 特 征 只限于从事自身擅长的活动,其余外包 ，包括对内、对外的分包 优
12、势 1.结构精练 2.可以驱动公司等速发展 3.灵活迅速反应 4.专注于核心技能 5.投入资本低 劣 势 1.缺乏可控性 2.外围组织变化快 3.员工忠诚度低 对普通市场渠道的启示 世界上没有十全十美的组织结构 组织结构会随着企业的成长与外部环境的变化而变化 掌握不同组织结构的优劣势是组织设计的知识基础，而 企业的战略计划是组织设计的前提依据 控制手段也是随作组织结构变化而变化的，而控制手段 的发展也影响着组织结构的演变 目录 企业组织设计的一般原则 普通市场渠道的组织结构 职位说明书 普通市场渠道宜采用混合式的组织结构，以支持业务模式 和发展战略 品牌渠道平台 全国分布 区域利润中心 持续扩
13、张 统进分销 组织特征对组织要求 战略 业务 模式 地域 下属 机构 成长 既有相对职能化分工， 又有整体运作，如物流 、信息和品牌运作 区域性组织 类似于独立事业部 组织需要动态变化 总部需要有专门的职能部门 组织结构特征 职能式 区域事业部式 直线式 动态性组织 结合普通现有的人力资源状况，公司在初期阶段的组织结 构尽可能体现精简高效的原则 总经理 市场部技术部财务部物流部办公室 企划课信息课推广课 DC1（经理） 业务组门店组配送组财务组 DC6 DC4 DC7 DC6 产品部 门店组 业务组 配送组 财务组 门店组 业务组 配送组 财务组 DC 2经理 DC3经理 DC8 采购课品管课
14、 门店组 业务组 配送组 财务组 DC4DC6 总部的职能部门需要实现公司运营的主要功能块 总经理 市场部物流部财务部技术部办公室 企划课信息课采购课推广课品管课 DC1（经理） 业务组门店组配送组财务组 DC6DC7 产品部 门店组 业务组 配送组 财务组 DC 2经理 DC3经理 DC8 主要职能部门，实现战略 、品牌、业务及经销商的 绩效管理等功能。为实现 组织的动态发展，培养和 储备专门人才。 主要职能部门，实现体 系内配送的产品线的调 整、质量控制、供应商 的开发与绩效管理等功 能。 一组支持性的职能部门，实现的功能有： 物流管理 信息系统管理 人力资源管理 财务管理 后勤管理 各D
15、C是利润中心，也是区域性的管理中心 总经理 市场部物流部财务部技术部办公室 企划课信息课采购课推广课品管课 产品部 DC1（经理） 业务组门店组配送组财务组 DC6 DC4 DC7 DC6 门店组 业务组 配送组 财务组 门店组 业务组 配送组 财务组 DC 2经理 DC3经理 DC8 DC是分布在全国的利润中心 配件销售 配送 售后服务 结算与税务处理 DC也是区域性的管理中心 加盟商开发 加盟商绩效管理 公共关系 品牌推广 普通市场渠道组织结构中各部门的主要职能 部门主要职能 市场部 企划课 制定渠道和价格政策，制定加盟商的管理制度；负责 市场研究和市场拓展计划，新业务 开发的战略规划及实
16、施计划；协同制定年度销售业务预 算 推广课 制定公司的形象定位及市场推广策略，负责 与品牌构建相关的公关与推广活动 信息课 销售业绩统计 及需求预测 ；客服热线 ；信息收集整理和发布；加盟商的考评 产品部 采购课 开发、筛选 、培养并确定供应商；与供应商的沟通与协调 ；统一采购 品管课 制定公司的品保和理赔制度；负责产 品的编码 和品质管理 物流部 负责 公司物流体系的规划和建设，物流系统的优化，负责 公司仓储 和运输管理 办公室 行政管理、后勤管理及人力资源管理 技术部 公司所有信息系统的规划、建设、维护 、升级和外包管理 财务 部 资金管理、计划预算、费用管理、审计 及税务处 理等职能 DC 门店组 门店的日常经营 、入库及仓库 管理、索赔受理、其它服务和后勤职能 业务组 开发和管理加盟商；业务 推广；品牌推广；市场信息收集和反馈 配送组 负责 向加盟商及其它必要的客户配送 财务组 DC的费用管理、结算及其它的财税职能 伴随普通市场渠道的成长，组织结构也应有相应的变化 初期成长期成熟期 成长曲线 时期 规 模 业务单一，车型少 区域少，网点少 规模小，人员少 业务增加，车型增加 区
