企业组织架构设计和运行管理技术研讨PPT课件

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1、企业组织架构 设计和运行管 理规范化的技 术和方法 企业组织怎样才算是健全?其标准 是什么？ 如何突破企业组织中块块分割， 以实现企业运行中的“信息流”、“ 人流”、“物流”、“资金流”四流的 协调？ 相对于企业的发展，系统思考是 生死攸关的，在企业组织设计上 ，如何进行系统思考？ 为什么仅有合理的企业组织架构 ，仍不能保证企业有充分高的效 益？ 企业组织运行包括哪些内容？如 何规范管理沟通和授权、指挥行 为？ 你思考过这些问题吗？ 31、企业组织的性质特征与构 成 32、企业组织架构设计规范化 33、企业组织运行管理规范化 31、企业组织的性质特征与构成 311、从三株的衰微看企业组织架构及

2、运行规范化 312、企业组织是企业领导人延长的四肢 313、效益是企业的目标，也是企业存在的前提 314、新时代下的企业组织新特点 315、有机组织的结构形式：无边界组织 316、企业的构成与运行：五行模型 三株的兴衰 1994成立，1.25亿 199680亿 199770亿 1998开始瘫痪 1999200多子公司关门 2000几乎消失 “集团军式”的集权管理，企业系统 功能分配上下严重失衡。 组织系统目标功能作用不清，单位 、部门自成体系。 组织层次过多，运行效率低下。 单位、部门和岗位角色职责不清。 干部终身制，能上不能下。 三株组织架构和运行的五个致命的缺陷 31、企业组织的性质特征与

3、构成 311、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化 312、企业组织是企业领导人延长的四肢 313、效益是企业的目标，也是企业存在的前提 314、新时代下的企业组织新特点 315、有机组织的结构形式：无边界组织 316、企业的构成与运行：五行模型 任何一个领导人要把自己的理想和目标变 为现实，就必须有一个组织作为他的工具，以 推动其理想和目标的实现。理想和目标有多大 ，这个组织就需要有多大。独立于他身体之外 ，由众多人构成的组织，可以直接服务于他的 意志目标和他的价值判断。并且，一个企业领 导人最终能否获得充分的成功，并不是简单的 看他所控制的资源规模和他个人理想的大小， 而是在于他把这个组

4、织当成自己延长了的四肢 进行协调、运行，发挥其作用的能力的大小。 对组织控制权的争夺，就是 延长自己四肢的努力 为什么在组织中总会存在没 完没了的为争夺控制权而进行的 政治斗争？ 因为拥有了对组织的控制权 ，也就意味着他能够通过这个组 织来实现自己的理想和目标。 31、企业组织的性质特征与构成 311、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化 312、企业组织是企业领导人延长的四肢 313、效益是企业的目标，也是企业存在的前提 314、新时代下的企业组织新特点 315、有机组织的结构形式：无边界组织 316、企业的构成与运行：五行模型 质量不是企业的生命 效益这一标准，既是企业 组织架构的评价标

5、准，也是企 业组织运行的评价标准，任何 低效益和没有效益的活动，都 是企业所不能容忍的。 一种投入产出比效益 31、企业组织的性质特征与构成 311、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化 312、企业组织是企业领导人延长的四肢 313、效益是企业的目标，也是企业存在的前提 314、新时代下的企业组织新特点 315、有机组织的结构形式：无边界组织 316、企业的构成与运行：五行模型 强调发挥人的 主观能动性 组织新特点 科层组织不再有效，主导资源已经变化 资本 人力资源新经济时代 工业经济 时代 主导资源 企业组织的12个特点 员工决策的参与程度提升了。 员工个人承担的责任也相应增加了。 员工

6、之间的合作意识增强了。 人与人之间的尊重和信任增加了。 相互之间的沟通和理解加深了。 每个人都有明确的责任，但又必须同心实现团队 目标。 绩效考核变成一种多方参与的综合性活动，员工 个人自己对自己的绩效评价成了绩效考核中最重 要的一个环节。 新经济时代 个人从组织所获得的利益和满足，一方面向多样 化方向发展，另一方面又使它与团队整体利益紧 密联系起来。 上司对下属的权力大大降低和削弱 。 上司和下属的界线不再像金字塔式的等级制度下 那样僵死 。 个人和组织之间的关系由原来的个人对组织的单 向依存，转化为组织和个人之间的相互依存。 驱动人们行为的动机，更多的来自于企业组织所 提供的多种多样的激励

7、，而不再仅仅靠经济利益 的扣减惩罚。 31、企业组织的性质特征与构成 311、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化 312、企业组织是企业领导人延长的四肢 313、效益是企业的目标，也是企业存在的前提 314、新时代下的企业组织新特点 315、有机组织的结构形式：无边界组织 316、企业的构成与运行：五行模型 四种边界的分析界定 v 就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人 员之间的界限已经打破，垂直上下之间的 界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可 渗透性。从而有助于更快、更好地决策和 行动，也有利于组织方便地从各层次人员 那里获得知识信息和创新灵感。 v 就横向关系而言，各职能部门不再有自己

8、独立的山头，通过提高水平间的相互渗透 ，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能 最大限度地满足客户需求所替代。 v 就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过 谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗 方式转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链 关系，彼此之间结成为一个战壕的战友。高效的创 新方式一经发现，就可以很快被引入整个产品或服 务企业联合价值链中来，为大家所共享。直接无偿 投资支持供应商和经销商，也开始成为一种高效的 经营方式。企业联盟不仅是一种战略，而且成为一 种价值观念。 v 地点、文化和市场的边界也开始被打破。总部与工 厂、销售市场变得更加宽容。人才、资金、材料供 给已全面向

9、本地化方向发展推进。跨国企业，定义 为某国某地的企业已不再有任何意义。在何处经营 ，在何处纳税，也就是何处的“公民”。 速度 弹弹性特征 整合程度特征 创创新特征 纵纵 向 关 系 大多数决定由那 些最接近客户 的人现场 做出 ，不过这 些决 定一般只奏效数 小时而不是数 星期、数月。 各级管理者 不但肩负日 常的一线管 理责任，而 且承担有更 为广泛的战 略责任。 关键性问题 由多层次的 团队 共同解 决，其成员的 努力不再受组 织中的级别 限制。 针对 要解决的问 题，经常通过跨 层次的头脑风 暴 法来发掘新主意、 新思路，并现场 决 策，不再来回地申 报审 批。 横 向 关 系 新产品或

10、服务 以越来越快的速 度推向市场， 一发掘出客户 价值，就以最 快的速度呈献 给客户。 各种资源的 占有已打破 单位、部门 块块 分割， 能够根据需 要快速、经 常、无阻碍 地在专家和 操作部门之 间流转。 日常工作可通 过流水作业 的团队 予以 解决，非常规 性工作由从相 应单 位、部 门抽调力量 构成项目组 来处理。 经常举办 由感兴 趣的人自主参加的 跨单位、跨部门， 甚至是跨企业的专 题研讨会、报告 会，或问题 攻关小 组活动，以横向 团队 的形式自发 地去探索新主意、 新思路、新技术和 新方法。 无边界组织的16个特征 速度 弹弹性特征 整合程度特 征 创创新特征 伙 伴 关 系 对

11、于客户和合 作伙伴的要求 和投诉，能预 先采取措施， 和适时答复。 与客户的关系 也是一种合作 伙伴关系。 战略资源和重 要的管理者可以 在企业伙伴之 间流动，甚至 无偿地“借给”客 户和供应商使 用。 供应商和客 户经 理在设 计企业运行 和战略选择 的团队 中居 于核心地位 ，并发挥 主 导作用。 能从供应商 和客户那里 经常获得大 量的新产品 和新工艺的 建议和思路 。 空 间间 区 域 最好的经验 得 以在与自己企 业结 成企业联 盟关系的范围 内传播，甚至 直接是跨地区 、跨国界地传 播。 企业领导 者， 包括企业下属区 域公司领导 人 ，定期参与在不 同地区、不同国 家的区域业务

12、营运会议及决 策。 在企业联 盟 内部的各国 业务 之间存 在标准的产 品平台、统 一的行动和 分享的经验 。 新产品的建 议能放到其 母国以外的 环境里去评 价其适应性 。 无边界组织就是一种有机组织 强调为了共同的目标，组织内 外的任何单位、部门、岗位角色个 人、外部合作伙伴，既要有自己所 专的职责，但又不能仅仅限于对所 专的职责承担责任，而是要向所能 承担的职责转化。例如：球队。 有边界组 织而言的 又绝不是要完全 否定企业组织必 有的控制手段 无边界组织 当人力资源 成为主导资 源之后就有 了 相对于但 而 31、企业组织的性质特征与构成 311、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化

13、 312、企业组织是企业领导人延长的四肢 313、效益是企业的目标，也是企业存在的前提 314、新时代下的企业组织新特点 315、有机组织的结构形式：无边界组织 316、企业的构成与运行：五行模型 企业的五个构成部分 业务 流程 企业内部环境 投资人 经营者 管理者 劳动者 企业内部关系的性质决定企业构成 部分的具体内容和性质 领导人在选择时，既不能超越一定社会的主导生产关 系的性质，也不能落后于这种生产关系的发展水平 。 q投资人 q经营者 q管理者 q劳动者 领导人 选择 具体存 在形式 决定 q经营目标 q企业组织 q岗位角色 q业务流程 q企业文化 企业的外部环境 国家政府 合作伙伴

14、产品客户 社会公民 但这种支持又不是单 向的价值转移，而是一种 在更广泛意义上的等价交 换，即企业为构成外部环 境的四个方面提供相应的 满足，他们反过来通过他 们的活动来支持企业的存 在和运行。 国家政府 合作伙伴 产品客户 社会公民 外部环境 经营目标企业组织 岗位角色业务流程 企业文化 通过展示以获得 支持而实现发展 。 图35 企业构成与运行分析模型 31、企业组织的性质特征与构 成 32、企业组织架构设计规范化 33、企业组织运行管理规范化 32、企业组织架构设计规范化 321、企业组织架构设计规范的四个标准 322、组织架构设计规范方法目标功能树系统分析模型 323、信息（流）系统及

15、其各子系统的目标功能作用 324、组织(人流)系统及其各子系统的目标功能作用 325、营销（物流）系统及其各子系统的目标功能作用 326、财务(资金流)系统及其各子系统的目标功能作用 327、企业系统与企业组织架构的对应关系分析 328、组织架构设计分析 329、企业组织架构的模式选择 3210、组织架构设计规范化实施的十一步程序 企业组织架构的四个标准 单位、部门和岗位的设 置 各个单位、部门和岗位 的职责、权力的界定 单位、部门和岗位角色 相互之间关系的界定 企业组织架构的三个内容 企业内部系统功能完备 企业内部系 统功能完备 指一个企业要达成它所设立的目标 ，必须保证各方面的工作，都有人

16、承担 ，并能及时、圆满地完成。强调企业系 统为了实现其赚钱赢利的目标，由这个 目标所决定的每个子系统的目标功能作 用，都必须有具体的单位、部门和岗位 角色来承担。企业不会因为该做的事无 人做而使企业目标的实现受到影响。 任何一个目标功能作用都必须有实 体性的存在物来承担，这个实体性的存 在物与它所承担的目标功能作用就相对 独立地构成一个子系统。 企业系统内 部的子系统 企业内部系统功能完备与否的检验 董事长、总经理等企业主要领导人和高层管 理人员，能否用70%以上的时间思考处理企业 的中长期发展问题？ 企业主要领导人，包括董事长、总经理，能 否外出3个月，企业照常运行？ 企业如果发生少见事件，是否勿须企业高层 领导过问，有人会在30分钟内做出反应，及 时处理？ 企业总裁或总经理办公室，是否职责清楚， 是否经常被拉夫去处理一些火急而琐碎的事 ？ 系统功能分配合理要求 在管理跨度允许的范围内，把相互关联的 子系统目标功能作用，并到同一单位、部 门或岗位担负，避免关联工作被人为分割 而导致工作交接浪费，或者责任不清，发 生混乱和争斗。 存在相互制衡关系的子系统目标功能作用 ，必须分别交由不同