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1、浅谈企业的核心竞争力 【摘要】 企业的核心竞争力是企业持续发展的竞争资源，核心竞争力问题是目前管理学界研究的前沿领域与重点内容之一。知识经济时代，知识更新速度加快，企业竞争日益激烈，环境的变革和组织的发展都对企业提出了新的挑战。 【关键词】 核心竞争力；人力资源；企业文化；企业管理 一、核心竞争力的概念 “核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔在哈佛商业评论上发表企业核心竞争力一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。” 核心竞争力是企业持续竞争优
2、势的源泉，它要有相应的机制和条件加以支持。如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括企业人事、企业文化，企业管理等各个方面，而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。 二、核心竞争力中的人力资源 作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，也就是说，人决定了技术，人决定了企业，人决定了发展。因此，竞争的核心说到底还是人才的竞争，即人才优势的形成，人力资源管理在企业的成长过程中具有举足轻重的地位，其最终目标就在于为企业创造并保持竞争优势。人力资源管理的重要性也正在于它日益成为企业竞争优势之源。企业如何实现人力资源管理之吸纳人才、保留人才、开
3、发人才和激励人才功能，如何使企业通过人力资源管理实践为企业创造竞争优势，正在成为企业界和学术界关注的一个焦点。 在企业的发展过程中，人才策略的实施是企业适应激烈竞争环境中的重要一环，但企业如果要长久的生存发展，建立企业文化是必不可少的。企业文化的建立有利于企业的品牌提升与品牌宣传等，是企业在市场竞争中强有力的武器，所以现在很多企业都在盲目模仿建立自己的企业文化，其实，这是不可取的，这样也不能让企业长久地去适应变化竞争激烈的市场。 三、核心竞争力中的企业文化 （一）企业兼并中企业文化的作用。企业兼并成为市场环境竞争中的一种趋势，也是企业发展壮大的一种方式，如果企业要想采用兼并的方式来壮大自己的时
4、候，就的从企业文化方面着手。 （二）兼并过程中企业文化的重要性。企业重组和兼并成败的关键是消除文化障碍任何新组建的企业必须认识到，其人员来自不同的企业文化文化冲突总会存在。无论购并伙伴属于相关行业还是来自不同的行业，情况都是如此。近年来，企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。传统的婚礼进行曲突然间成为全球首席执行官们决策时的主旋律。除了战略整合、组织整合等层面之外，最为关键的还是企业文化的整合。 四、核心竞争力中的企业管理 （一）企业管理的作用与重要性： 为了适应市场的竞争，企业管理由于涉及面广，管理比较全面。所以企业管理永远都是企业核心竞争力中重要的关键因素。企业管理并非一蹴而
5、就的事，也不是年度程序或仅在企业重组时才发生的事。它应该是一个在任何ceo的议事日程中都占有重要位置的不间断过程。 （二）企业管理中的企业管理领导。要想使得企业核心竞争力中的企业管理发挥重要作用，就得先从企业的管理领导来说起。因为企业管理简单来说也就是如何去领导管理。而领导力就成为企业管理中的重中之重，换句话说企业领导力也就是企业核心竞争力中不可缺少的部分。只有把企业管理中的企业领导做好完善，就可以使得企业在市场竞争激烈的环境中生存。 每个人都有自己的特长，但每个职位需要特殊的专门人才。在公司，所有高层领导通常都很能干或有此潜质，但每个人也都有特殊长处。培养杰出领导力所需的通用技能很重要。一流
6、猎头知道，这全在于磨合：承认并包容一流候选人的个人雄心和处境，这很重要。 （三）企业管理中的持续性部署：目前，任何一个行业的竞争环境都瞬息万变，还不够敏捷或灵活的公司不久就会意识到这一点。业务通常一波三折从而改变关键职位所需的技能、关键领导可能突然离开组织或业绩糟糕。因此，必须有领导力部署和再部署的持续过程，确保任何时候“合适的人处在合适职位”。必须寻求平衡：领导力稳定很有价值，不能指望在完成领导力新部署一周之内就能发挥全部潜能实现出色业绩。但是，人们往往很难平衡而保持稳定的价值。在对领导力部署不采取主动措施时，企业往往在自欺欺人；当意识到平庸经理占据高发展潜力位置时，大多数公司只是消极地让优
7、秀人才等待晋升机会，例如老的经理离职。有许多方式可在稳定性和敏捷性之间寻求平衡。 （四）企业管理中的企业合作。随着加入wto后国内外市场竞争的加剧，市场环境的激烈变化，一个企业是很难去快速发展与壮大的，它必须要去寻找合作。任何企业都不可能在所有领域都居于领先地位，这就为拥有不同比较优势和核心竞争力的企业进行合作奠定了基础。同时，随着价值链的分解和重新整合，市场竞争的范围正在从单个企业之间的竞争扩展到一个价值链与另一个价值链之间的竞争。单个企业势单力薄，很难在竞争中取得优势地位。通过企业间技术、资金、管理、市场等资源的重新组合，能够实现资源互补，降低投资风险，提高规模效益，形成强大的协同优势。另
8、一方面，加入wto意味着我国将以更加开放的姿态面向世界。wto将推动生产全过程由在一个企业、一个地域、一个国家内完成，向生产的全球化与国际分工转化，这将促进更多的中国企业与外国企业特别是跨国公司结成战略伙伴关系，从而为我国企业尤其是中小企业创造新的生存和发展空间，形成新的核心竞争力。 在国际舞台上，一些实力很强的大国一贯与有共同利益的其他国家结盟。如美国与加拿大根据其双边自由贸易协定，加拿大放弃了发展轿车工业的目标，其境内的有关厂家均由通用和福特按协议收购；作为交换，美国则放弃了火车的生产，其境内诸厂由加拿大企业来控股。这样在北美市场，美国的轿车和加拿大的火车都得以避免了恶性竞争，并实现了规模
9、效益的最大化。由于结盟强调的是企业之间某些经营资源的共同利用，而不是全盘接受对方企业的所有资产，易于操作，且能做到互惠互利，共同发展，因而受到诸多企业的青睐，是企业加强其核心竞争力的一种重要方式，也是企业适应激烈竞争的市场的强有力方式。参考文献 1赵光忠，核心竞争力与资源整合策划，北京：中国经济出版社，2021.1，p102徐井岗，民企老板管理突围，上海：上海三职书店出版社，2021.4，p133鲁开垠；汪大海，核心竞争力企业永续制胜之路，北京：经济日报出版社，2021.1，p68 第二篇：企业的核心竞争力培养企业核心竞争力 随着中国经济的不断发展和经济全球化步伐的不断加快，企业之间的竞争也日
10、趋激烈。要想在激烈的商场竞争中生存和发展，企业就必须通过对资源进行合理整合，形成自身的竞争优势。于是，“核心竞争力”成了中国企业家津津乐道的话题。那么，什么是核心竞争力。有应该如何培养核心竞争力呢。 一、什么是核心竞争力 核心竞争力的概念最早是由美国著名管理学家普兰哈拉德与赫梅尔提出的。他们于1990年在权威杂志哈佛商业评论上发表了题为公司的核心竞争力的文章，在该文中他们首次阐述了核心竞争力的概念。随后核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点，也逐渐引起了世界各国的普遍关注。 普兰哈拉德与赫梅尔认为。“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同
11、技术的知识和技能。”他们在公司的核心竞争力一文中为了说明核心竞争力用了以下形象的比喻，如果将一家多元化经营的企业比作一棵大树，那么核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。一句话，核心竞争力是整合的知识和技能的整合力。 要界定核心竞争力的概念，我们首先有必要看看竞争力的概念。竞争力其实就是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于竞争对手的能力。它可能是研发能力、制造能力、
12、营销能力、品牌吸引力等等任何一方面的能力。核心竞争力是企业的竞争力，但它又不是一般的竞争力，它应该是企业竞争成功和保持竞争优势的关键竞争力，是对企业竞争力的提炼，是企业竞争力的源泉。核心竞争力是组织经过长期积淀所形成的、不同于竞争对手的经过整合的知识和技能，以及组织对所拥有的知识和技能的整合能力。 核心竞争力的特征有如下几点： 1、独特性。 核心竞争力首先是竞争力，它是相对于竞争对手而言的，所以它一定是与竞争对手不同的能力。这种独特性表现在两个方面：一方面可能核心竞争力是完全不同于其他竞争对手的，另一方面可能核心竞争力的某些表现形式与竞争对手相同，但是其内涵要深刻的多。 2、价值性。 核心竞争
13、力存在使企业在竞争中具有超越于竞争对手的竞争优势，核心竞争力应富有战略价值，它能为顾客带来长期性的超值的利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。所以，核心竞争力一定具有超越竞争对手能力的价值。 3、不易模仿性。 核心竞争力是企业经过长期的积累沉淀下来的，它内化于企业组织中，是一种综合能力的体 现，所以要模仿它几乎是不可能的。另外，由于企业的具体状况不同，在一企业被认是为核心竞争力的东西，到了另外一个企业，可能就不成为核心竞争力了。 4、时间性。 一般地说，核心竞争力是企业长期沉淀积累形成的，它并不容易被改变，但是这并不意味着核心竞争力就是一成不变的。随着企
14、业的不断发展，核心竞争力会被不断赋予新的内容，另外，随着企业战略的改变、竞争对手实力的改变以及外界环境的改变核心竞争力也会有相应的改变。因而核心竞争力并不象许多人想象的那样永远不变，它具有一定的时间性。 二、对核心竞争力的误解 当前我国许多企业家对于核心竞争力缺乏正确的认识，这对于企业的正确树立核心竞争力是十分不利的。要真正培育企业的核心竞争力就必须先认清这些误区。 首先，不能脱离企业的战略谈核心竞争力。 核心竞争力是与企业发展战略连接在一起的，它是为企业战略服务的。没有战略，企业不可能长远的发展下去，那就谈不上什么核心竞争力。企业只有具有明确的发展战略，才能有针对性的发现、判别和培育真正的核
15、心竞争力。 其次，不能将企业的核心产品误认为是核心竞争力。 根据普兰哈拉德与赫梅尔的比喻，就是将树干说成了树根。一个企业有了某项核心产品，并不代表它有了核心竞争力。一旦企业的核心产品生命周期到了衰退期，企业就会面临衰败甚至倒闭的危险。 第三、不能将企业的局部成功因素误认为是企业的核心竞争力。 每一个企业能够从小到大，都有其成功的必然或者关键因素，要么具有特殊的生产要素，要么抓住了市场，要么赶上了好的机遇，许多企业的领导人在感慨这些因素重要的同时，片面地将其误认为是本企业的核心竞争力。固然，这些因素对于企业当前的成功十分重要，但是，它毕竟只是暂时的、局部的成功因素，不一定就是企业的核心竞争力。这一点，企业的领导者一定要认清。 第四、不能将本企业最缺乏的能力误认为核心竞争力。 有许多企业目前的经营状况不太好，企业的领导者经过深刻地反思后，总结出了企业不成功的原因，于是他感慨的说这就是企业的核心竞争力。企业本身是一个系统，任何一个地方不慎都可能导致企业经营的失败，能够认识到了企业经营过程中的不足是一件好事。但是企业的核心竞争力是能够保持或创造竞争优势的能力，如果企业连最基本的生存能力都没有，如何谈的上核心竞争力。 除了以上所说的对
