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1、,实效的绩效管理培训,备注！：如需打印本文，请选择 “纯黑白” 打印选项 以改善打印效果，节省碳粉。,学员手册（供学员课堂参考及笔记）,人力资源管理实操课程,阳光教育李春阳编写 20051214,请将您对绩效与目标管理的疑问写下：,对目标： 对方法： 对奖励： 对效果： 员工的态度： 其它：,我们将会一起探讨：,绩效考核的发展和趋势 绩效管理在公司里的运作现状 绩效管理系统的设计 绩效管理过程实践 绩效结果的使用和绩效改善 案例分析和演练（穿插在培训中）,每位学员在学习完成时， 同时将完成自己的绩效考核方案设计草稿。,第一章绩效考核的发展和趋势,解决下列问题： 绩效考核的实施历史和现状。 从P
2、EP到KPI到BSC的过程。 绩效管理系统的合理配置。 绩效管理制度的内容与其它管理制度。 人力资源部在绩效管理中的角色。,第二章绩效管理在公司里的运作现状,绩效和目标管理的发展,中国做官的考语：卓异、中平,西方工厂的生产目标管理,综合目标考核,KPI,BSC平衡记分卡,员工绩效形成要素图,目的 行为,工作要求,工作环境,知识 技能,员工 业绩,绩效管理的：,资源,各级员工,HR,?,绩效,游戏规则,各管理层,绩效管理,管理系统图,HR系统,绩效管理,绩效考核,目标管理系统,绩效管理与单纯的绩效考核：,绩效考核 VS 绩效管理,从公司层面上来讲，绩效管理的目的是：,目标发展确定未来目标及行动计
3、划 解决问题- 工作成果检讨与辅导改善 意见沟通- 提供互相沟通、反馈的机会 前程规划- 员工潜能与发展评估 论功行赏- 奖惩与调薪的重要依据 人力发展- 换岗、升迁与培训需求 激励士气- 创造提升士气的机会,过程 结果,人力资源部门的管理责任,绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责,人力资源部负责贯彻实施与改进完善,设计、试验改进、完善示范、宣传培训、督导收集反馈人力计划、决策,第三章绩效管理系统的设计,简单有效的绩效管理的制度设计 绩效管理的基础岗位分析。,绩效管理制度设计要点一,评估方法的选择： 目前使用最多的绩效评估方法： 行为导向型 考核方法 量表法 加权选择量表法 目标/
4、结果导向型 考核方法 业绩分配法 直接指标法 目标管理法,行为导向型 客观 考核方法 量表法 量表列出各项指标，分等级/分值评定（5级）。 事先要规定指标的定义及等级的意义。 加权选择量表法 等于前面的行为定点量表法 给每种行为加上权重或分值 权重和分值如何确定？,真实案例分析,结果导向型 考核方法 业绩分配法 无法确定目标， 按照多劳多得原则， 靠权重突出业绩重点， 按比例分配奖励。 真实案例分析,目标导向型 考核方法 直接指标法（如工人计时、计件） 目标更多来自于工作要求 可测量、可观察的直接工作结果 工作数量、质量为主。 要求原始记录健全，正确。 目标管理法 可测量、可观察的工作结果 从
5、高层目标逐层分解 建立个人目标 适用于管理职位案例分析,绩效管理制度设计要点二：,绩效奖励方式的选择： 绩效薪酬奖励方法 达标绩效薪酬 超标绩效薪酬 绩效奖金方法 达标绩效奖金 超标绩效奖金 提成性绩效奖金 评比绩效奖金 其它奖励方法 物质 福利 期权、期股,绩效管理制度设计要点三：,绩效评估目标的设计： 定性： 完成一件事情、项目、任务，达到原定要求。 2.定量： 达到一个数值。（包括百分比值、分值）,请考虑应该将 时间 的要求放在里面。 请考虑适用性？,绩效管理制度设计要点四：,绩效评估周期的设计： 按工作周期 按薪酬周期 混合周期 请考虑适用性？,选择评估类型 上下评估 矩阵式评估 平行
6、评估 360度评估,绩效管理制度设计要点四,上司,下属,客户,同事,请考虑引起的工作量消耗！,第四章绩效管理系统的实施,前提：确定绩效管理的对象和范围 确定评估目标和标准 绩效评估实施流程 绩效评估改善流程,考核对象：（考核人还是考核团队？） 考核员工 依据 个人工作要求的质量个人目标 考核班组 依据班组的总质量产出目标 考核经理 依据 个人工作要求 + 部门总目标 考核部门 依据部门的总质量产出目标 考核老板 依据 公司总的经营指标要求 考核范围: (涉及哪些人和哪些部门？) 1纵向范围：员工主管经理老板 2横向范围：业务部门职能部门,前提：确定绩效管理的对象和范围,效标分类： 特征性（品质
7、）效标 沟通、诚信、管理、领导能力 行为性效标 日常工作方式和行为 结果性效标 可测量的工作结果,步骤一：确定评估目标和标准,效标的来源：,1- 工作职责说明书 2- 公司规范与标准 3- 业务指标 4- 顾客要求,目标,2,4,1,3,绩效目标范围,顾客相关目标 内部顾客要求,财务指标要求,内部流程目标,学习发展目标,效标原则一,FEW Focus on main area Employee Join in Weight Trade,集中在主要工作 必须有员工参与 应该有不同权重,效标原则二,SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relev
8、ant Time-bound,可明确具体描述 可测量或衡量 双方同意、可达成 相关重要工作要求 有时限,效标举例,SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound,IT工程师： 安装调试好LN系统。 12月31日前安装好LN系统。 12月31日前安装好LN系统，并且工作小时300个以内。,岗位说明书绩效管理的基础,绩效目标分析：,参考一： 参考二：,岗位说明书绩效管理的基础,步骤二、绩效管理实施管理,绩效沟通与管理： 目标沟通 绩效合约 过程沟通、辅导 阶段统计 绩效结果沟通 奖惩措施 系统改善,请找出三个重点环节
9、,目标沟通记录,绩效结果沟通的主要目的： 改进和提高绩效 提供承诺和帮助？ 绩效反馈的主要形式： 面谈 可否公开地会谈？ 关键的面谈技巧是哪些？,绩效结果的反馈：,面谈记录参考,过程沟通记录,绩效结果沟通记录,考核人的分析报告 组织问题分析报告 制定下期培训开发计划 薪酬、奖励制度、人员调整 调整修改绩效管理体系,步骤三、绩效系统改善工作：,考核者 需要学习的技能包括： 面谈沟通（反馈、倾听、批评、建议）技巧 制定目标的技巧 会议技巧 观察记录技巧 解决问题（分析、引导、授权、辅导、决策）技巧,第五章绩效管理系统的设计应用开发阶段,请分组讨论以下岗位的绩效目标： 营销员 采购员 人力资源部主管
10、 生产主任 生产部员工 具体岗位名称培训时共同确定,案例分析与练习,案例练习,生产、开发、采购、物控计划、质量,假设我们公司内部管理的不良情形是： 采购部买来物料质量不良，频繁判退 或 因为交货压力特采。 但是机器到了顾客那里，经常故障，频繁修理，被投诉。 生产所属工程课人员能力不足，解决不了由于开发部给的资料不足够或频频修改造成的生产问题，把球又踢回开发部。 开发计划采购仓库生产对ERP物料数据管理流程不负责任，随意犯规、互相指责。数据准确率只有30 物料标准 和 供应商管理 流程 也失控。 采购部因为价格、供应商裙带关系、或采购无计划与生产/IQC 矛盾严重。 销售部的市场预估不准，交货期常常更改或取消，生产拼命救火。 6.服务部一群工程师只更换坏配件，顾客对机器故障的投诉被踢往质量部、工程课，最后一定回到开发部。 7.ISO 9001已经拿了证3年，每年都有严重不合格项，但年审通过！,老板忍不住给出了自己写的KPI，大家再讨论,演讲完毕，谢谢观看！,
