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1、第二章,供应链整合,1. 面对压力时，物流的反应 2. 组建一个独立、整合的物流机构带来的好处 3.进一步整合供应链的好处 4.供应链整合的种类,本章目标,1.物流发展,哪些因素刺激企业加强对供应链的管理 不断变化的管理态度 市场性质的不断变化： 竞争、所有权的集中、零售市场的变化、市场力量的移动 消费者性质的变化 信息的获得、要求、满意度的重要性 商务运作的变化 准时制、时间压缩、通信技术、核心业务 社会观念的变化 运输管制、绿色物流、道路建设,1.物流发展,1.1当前物流发展趋势 加强交流-EDI (电子数据交换), EPOS (electronic point-of-sales data
2、)电子销售点, e-purchasing or e-procurement（电子采购）, B2B 和 B2C 改进客户服务-前置期，材料同步移动，客户定制（戴尔电脑） 其他趋势-见下页,1.物流发展,其他趋势 全球化 供应商数量的减少 所有权的集中 业务外包 延期 越库 直接交货 环境问题,飞利浦，贝纳通公司,上海大众,1.物流发展,1.2 关于客户满意和服务 客户满意取决于物流能否满足并最好超越顾客的期望。 客户服务是一种衡量尺度，用来表明物流的执行效果 两者的区别在于： 供应商内部的视角：从成本和效率上来考虑服务 客户的外部视角，客户通过他们对结果的满意程度来判断服务效果,1.物流发展,成
3、本和服务的平衡客户服务和客户满意 成本和前置期,内部视角 资源的利用和精益性,外部视角 客户的满意和敏捷性,物流商寻求的平衡点,物流商常常在平衡竞争性的目标,1.物流发展,1.3精益和敏捷:,敏捷物流-强调物流的更灵活快速,精益物流-强调成本的降低,供应链的整合-强调企业间的合作沟通,2.组织内的物流整合,想想会发生什么？,你还记得物流包括哪些活动吗?,如果这些活动相互间进行独立工作会怎样?,物流活动总结,配送运输回收,仓储、搬运、控制,接收,采购、内向运输,拣选巩固,供应商,企业运营,客户,案例讨论 不同部门间各有什么样的目标？,CASE,RP Turner Corp. 为加拿大西部的石油工
4、业制作石油管道。它从日本购买原材料，在Edmonton、Alberta制造管道，然后把完工产品运送到北部的油田。 该公司由于重视产品的质量而得到发展，即使再北极恶劣的天气下它的产品也能正常使用。但是由于把产品运送到偏远的客户那里花费很大，在2000年开始，公司致力寻找降低物流成本的方法，很快发现了各部门之间存在不同程度的独立运行。,CASE,市场部、生产部、和财务部在不同的地方。生产部在离油田最近的城市Edmonton，市场部在公司总部附近的Calgary,财务部包括采购在港口和金融中心附近的Vancouver。为了更好的认识到这个潜在问题，我们必须认识到加拿大是个地域广阔的国家，生产部距离财
5、务部有1000公里，离市场部500公里，离配送点2000公里。 该公司对不同部门不同的业绩进行奖励，因此，各部门优先考虑的方面是不同的。,2.组织内的物流整合,各个部门的目标是什么呢？,市场部生产部财务部,Finance,Production,Marketing,Production,小结,尽管公司通过一系列措施对信息的沟通和交流进行了改善，仍发现它扩展的范围太大了，于是它决定把主要的工厂集中到Edmonton，这样地理位置上把物流的功能拉的更近了。随后两年间的整顿使得该公司在供应链的整体认识上达到了更加一致的程度。各部门间的目标也围绕着整个供应链的目标来进行了。,Finance,Produc
6、tion,Marketing,2.组织内的物流整合,通过案例，可知物流分成不同部分时引起的不利之处： 组织内不同的、甚至是冲突的目标 重复劳动和降低产量 部门间交流不顺、协调不成、效率低下 增加供应链上的不确定性 造成部门间不必要的缓冲，如操作过程的存货、行政程序等。,关于供应链,分离的供应链-牛鞭效应,供应链中的每个组织都试图从自己的角度去解决需求和库存问题，必然会引起库存水平的较大波动，这个现象就是牛鞭效应。,一个鞭子你稍微一甩，尖的那个地方的波动就会比较大。市场是消费者的天下，当市场发生微小的变化时，你就可以看到，越往上游走，发生的变化越大，这就是一个典型的牛鞭效应。,分离的供应链带来的
7、典型问题-牛鞭效应,2.组织内的物流整合,避免使用多种方法更新需求预测 避免短缺情况下的博弈行为 打破批量订购 供应商管理库存,牛鞭效应的解决方法：, 什么是供应商管理库存？,2.组织内的物流整合,避免物流分离带来的问题的解决方法就是把物流看做一个整合的部门，而不是一系列分开的活动。 组织内的物流整合就是把所有相关活动都作为一个部门来运行。,1.能对整个供应链中所有物流的储备和运行做出反应. 2.能从整个组织的角度处理问题，并且寻求整体利益最大化.,怎样理解整体利益最大?,库存 订单批量 空运,短缺和运输成本 仓储费用 供应链中的库存（和海运相比）,2.组织内的物流整合,物流整合的三个阶段,组
8、织内功能分离,2.组织内的物流整合,组织内整合,物流整合的三个阶段,2.组织内的物流整合,供应链整合,物流整合的三个阶段,2.组织内的物流整合,供应链整合带来的优势 供应链中各部门的合作和信息资源的共享 较低的成本 改进的工作情况 改进的物流流动 更好的客户服务 更加灵活 标准化程序 值得信赖的质量,3.如何实现整合,通常一个供应链由不同的组织组成，每个组织为了各自的利益而经营，那么为什么组织间会合作？为什么一个公司愿意为另一个公司的利益而经营？,答案在于：外部整合会给所有成员带来分享好处的机会,3.如何实现整合,外部整合首要问题：克服组织间都是竞争对手这一传统观念。用合作来代替冲突，这通常需
9、要组织文化的重大变化,3.如何实现整合,不同类型的合作: （1）战略联盟（战略性合作伙伴关系） 供应商合作是一种现行的公司之间的关系，它包括了一段较长时期内的义务，并且相互分享这种关系的信息，共同分担风险和收入。,3.如何实现整合,战略联盟的主要特点 组织在各层次上密切合作 共同的企业文化、目标、政策 开明和相互信任 长期协定 共享信息、专业技术、规划和系统 灵活，愿意解决共同存在的问题 持续改进操作的各个方面 联合改进产品和程序 可信赖的、高质量的产品和服务 成本和利润方面达成一致,3.如何实现整合,战略联盟进行时还需要关注一下一些因素： 驱动因素迫使合作关系的原因 设备促进合作关系的有支持力的合作因素 成分建立和维持关系的联合活动和操作方式,3.如何实现整合,（2）垂直整合 垂直整合描述的是一家组织拥有一条供应链的状况。,组织拥有多家供应方，属于向后或者上游整合 组织拥有很多分销网，就属于下游或者向前整合。,3.如何实现整合,垂直整合的类型,极少,供应商,向后,向前,高,操作,顾客,部分由组织拥有,3.如何实现整合,知道吗? 美国福特的垂直整合 一般情况下，垂直整合的成本十分昂贵，并且使得巨型组织的资源分散面太窄，同时还需要一家组织具有他所没有的专业技术和经验，降低了响应变化环境所需的灵活性，因此，垂直整合并不是十分必要的。,演讲完毕，谢谢观看！,
