麦肯锡与实达集团1、实达集团的发展史与近况1.1发展史：实达集团自 1988 年成立以来，经过 13 年的努力，从一家地方性小企业发展成为在国内 IT 业享有盛誉的高科技上市公司，其超常的发展速度和经验为国内IT 界乃至经济界所瞩目实达是以小资本注册，靠滚雪球方式积累发展起来而成功的企业1988 年，十六名年轻的科技人员不满于传统计划经济下的科研体制地束缚，毅然决然的投身于市场经济的海洋中他们与当时省六办下属的富闽公司共同投资25 万元，以股份制的方式组建了实达公司公司以银行系统的信心终端为切入点，介入了极具发展潜力的信息产业 准确的市场定位与当时堪称领先的体制优势使实达在国内外竞争对手中脱颖而出， 成为国内终端的领导者 在其 13 年的发展历程中，曾经创造了 ?从16个人到 16个亿? 的神话，并且至今保持着多项自有品牌产品市场占有率第一， 占据引领行业潮流的地位， 年营业额超过 30 亿元，在 IT 业界保持中国电脑外部设备市场第一、网络设备市场前 3 强、PC市场前 4 强的位臵目前，实达已成为自有品牌产品种类最多的国内IT 厂商自 1992 年以来，实达品牌先后有中西文终端、针式打印机、POS 、Modem四项产品市场占有率居国内品牌产品之首，其中中西文终端更是“ 八连冠 “ 得主。
实达品牌个人电脑于1997年 9 月问世，在一年时间内异军突起，到1999 年，实达电脑市场份额已名列国产品牌前四位， 被誉为国内四大电脑品牌之一与此同时， 实达软件与系统集成也已跻身国内软件产业前四名， 《东方快车》翻译软件、《东方网神》网络工具软件均优于国内同类软件 2000 年 4 月，'99 中国电子百强企业排序揭晓，实达名列第 29 位，同时在电脑信息行业中排名第6 位1996年，实达股票在上海证券交易所上市，成为中国IT 业最早的一二家上市公司13 年来，实达在 IT 市场激烈的竞争环境中， 积累了丰富的市场经验， 培养了一支优秀的中高层管理干部队伍，确立了自己建立在IT 硬件产品研发和生产、 长久培育的 IT 用户基础之上的核心竞争力不经历风雨， 怎么见彩虹 实达在高速发展中遇到了挫折，这也正是实达以往一贯的做大情节所带来的必然败笔没有把握好 ?有所为有所不为 ?的发展原则，过分地强调扩张，从而在产业的选择上进入了误区 ; 在业务高速增长和不断扩张过程中，忽视了对各项目的管理、监控和干部队伍建设; 在企业高速发展的同时，企业的文化建设出现了严重的滞后 , 这几方面地决策失误导致了实达在这几年的发展过程中危机一步步蔓延，最终出现连续两年亏损，并以高达2。
5 亿元的亏损数目被冠ＳＴ的局面面对亏损和失误， 实达积极调整策略， 刚刚与危难之时走马上任的实达新总裁贾红兵针对实达目前的状况及时提出了极具前瞻性的?从做大到做强?新战略，并及时组建了新的领导团队，希望能够顺利实现实达新一轮的辉煌：2001 年，重点保证主营业务的发展， 集中精力满足客户对产品多样化的需求，确保全年的扭亏为盈；在 2002 年，实施由信息设备供应商向提供个性化增值服务供应商的提升，推动产品与系统增值项目结合并在部分区域和特定行业形成竞争优势；在2003年，专注家庭、企业和行业的IT 应用市场，保持并增强在产品、服务领域的领先地位， 并在整体解决方案和应用服务领域进入第一阵营，并在这一年实现销售收入达到 60 亿元因此，实达将把主要资源集中于具有高附加值、高成长性的技术和知识密集型业务， 逐步实现从低附加值产品向高附加值产品转移，即从一般性的组装制造类业务向有自主技术的业务转移在未来的 3-5 年，实达将专注于三个领域，即： iHome数字家庭、 iCom信息企业、 iTrade 电子交易为此，实达对原有的组织架构实施了大刀阔斧的改造针对改造前的组织结构存在着的层级太多， 决策经营层远离一线， 难以做出准确而迅速的决策；各业务单位划分不科学，或者规模较小，竞争力不强，或者业务太杂，跨度太大，影响了核心竞争力的集聚以及资源的浪费、集团的运营协调等主要问题， 实达构建了一个以均衡运营为目标的主营业务突出、核心能力聚集、 决策迅速、 对市场反应灵活的新的组织架构。
1.2 近况：2002 年实达集团注资北京实达科技，涉足软件外包等业务，试图通过调整集团产业和资本结构获得新的发展能力独立运作的实达外设进入新一轮发展期：终端年销量突破１０万台大关，刷新历史纪录；实达第一百万台打印机下线；电子支付销量、利润双翻同年实达荣获公认IT 知名企业金奖2003 年，实达逐步剥离PC 、软件等业务，专注优势外设产业在产业一体化思路下，纵深税控、通讯和系统集成领域，提出‘电子交易无处不在’的产业思路继而成为打印机亚太10 强、中国电子政务、智能卡10强企业成为中国打印机行业协会会长单位和国家金融税控领域国标制定成员实达外设产业连续15 年保持盈利，连续5 年平均年销售额超过10亿2006 年，实达自有品牌针打产品销量首次突破十万台，总销售额超过2.8 亿元，稳居国内自主技术针打产品销量领先地位实达瘦客户机再创佳绩，全年总体销量12 万台，在国内瘦客户机市场中保持近40% 的占有率2007 年，实达外设实现营业收入约4 亿元，不仅支撑和维系了实达的主营业务，而且实现纯利1000 多万元，为2007 年实达集团的扭亏为盈起到重要作用全年实达终端类产品销售总量近13 万台，连续16 年蝉联国内行业市场占有率第一；打印机销售量近11 万台，其中重点项目存折打印机销量增长46.5%，继续保持了存折打印机市场最重要品牌之一的地位。
同时，实达海外项目有了突破性进展，销售额同比2006 年实现了跳跃式增长2009 年，实达集团提出电脑外设、地产‘双主业发展战略’实达外设公司引入新股，获得资金注入2000 万元，企业造血能力进一步得到增强，从而进一步确立了 ?商用外设 ?的产业思路，营销模式在直销基础上，加大了分销、海外、增值业务的发展力度企业股改方案提上议事日程，员工持股计划进入筹备但近两三年来由于在投资、 决策和管理上的一系列失误，实达的发展陷入了困境， 终于导致了 1999、 2000 年度的亏损并被带上ST的帽子实达的亏损是在主业盈利的情况下发生的，这一奇怪现象引起了媒体和公众的极大关注于是，从 4 月份开始，媒体对实达进行了大量的报道，从方方面面分析实达亏损的原因并提出了各种合理化建议；处于公众关注中的实达也进行了自我反省，并在多方面进行了整改，以期能够扭亏为盈，重新向更高的目标发展实达是如何反思在高速发展和扩充中的错误的？实达将如何面对这些失误？实达将如何规划它的未来？实达新的领导班子是个什么样的团队？⋯⋯从6 月 22日， 在实达成立 13 周年之际，贾红兵接替叶龙成为实达历史上的第三任总裁起，这些问题就围绕在关心实达的人们的心头，人们期待实达集团能给公众一个合理的解释。
为此，实达于2001年 7 月 20 日在北京召开 ?新团队新战略?新闻发布会，并公布 2001 年中期业绩，以期给关心实达的人们一个满意的答案2、麦肯锡兵败实达始末从 1998 年年底到 1999 年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失时隔两年， 在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时， ?麦肯锡兵败实达 ?的话题也被重新挖掘出来，并带着?洋管理水土不服 ?与否的疑问倍受中国企业家的关注 而实达集团内部在反思造成亏损的方方面面原因的过程中，也对执行 ?麦肯锡方案 ?过程中的得失也进行了一些回顾和分析2.1 管理问题提出叶龙总裁在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询， 从某种意义上说是一种自救行为， 也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的漫延，并以此建立新的发展平台1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多， 据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议随着投资战线的拉长， 各个子公司各自为政， 管理几乎失控， 资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。
从企业内部来看， 随着产业重组的顺利实施， 实达已拥有涵盖从主流到非主流、 从硬件到软件的产品群， 不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高， 原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源 （尤其是市场资源） 不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力， 忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节） 的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展时任电脑科技公司常务副总经理， 现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过：经过 10 年的快速发展，实达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的 1998 年 4 月份，陈文立代表监事会参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方， 为时一周，但却发现不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌而这些问题的主要根源都在于架构不合理、管理不善， 集团内有一种重经营， 轻管理的倾向，许多精英都把力量放在抓单子、占市场、做形象上，很少人认真研究管理问题 殊不知企业发展到今天这样的规模，市场规模扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加！实达要快速发展为国内信息产业的主流供应商，就必须突破管理上的?瓶颈?。
从当时的外部环境看， 中国 IT 业的竞争已进入白热化阶段， 尤其在 IT 业的主流领域表现得更为明显 竞争的加剧导致 IT 业进入微利时代 在这一背景下，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的包括品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位竞争2.2 导入麦肯锡1998 年 5 月份，叶总在北京与康柏谈合作事宜，康柏中国区总裁谢克人告诉叶总， 1997 年他们花费巨资请某国际咨询公司做了中国区的诊断谢先生是实达的老朋友， 说话直来直去， 他认为实达的市场策划不够，而且在国际合作上也需要提高层面因此，建议实达与咨询公司联系进行一次企业诊断叶总回来与班子商量了这件事之后， 决定请麦肯锡咨询公司对实达集团进行诊断 1998 年 8 月初开始，咨询项目小组用了三周时间评价集团现有的市场营销和销售体系，得出以下结论：一、实达自成立以来，在业务上取得了飞速的发展，并建立了在国内终端市场的领先地位，又在较短时间内建立了一个具有相当规模的 PC业务现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大贡献二、随着新产品线的引入和逐步成长， 现有的销售体系在结构、 程序和能力上的缺陷将变得越来越明显， 并将直接影响实达充分挖掘销售潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势， 取得各产品线的长期获利和增长。
三、在考虑调整销售组织结构的同时， 实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统， 并加强对销售人员的培训 四、为建立起一个面向未来发展的一流市场销售体系，实达应树立起坚定的领导决心，克服阻力，并采用有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销和销售体系的过渡这次初步合作给实达留下了很深的印象，从而为进一步合作奠定了基础 当然，当时也有人表示担心，认为麦肯锡太洋化了，虽然把问题判断出来了，但如何针对实达多产品销售的现状进行市场营销和销售组织机构的设计毕竟还没有提出来时为总裁秘书的陈承平作为项目小组的?全陪? ，跟踪了整个咨询过程，他说：麦肯锡咨询诊断的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，项目启动的时候， 集团在决策上是很慎重的 当时一方面是看到集团在营销管理方面比较资源比较分散， 客户资源无法共享， 另一方面， 公司规模大了之后也存在整合的必要性 我们对于麦。