绩效考核末位表态发言（共6篇）第1篇：绩效考核大会表态发言 ****医院绩效考核誓师动员大会上的表态发言 **** 敬重的各位领导、同志们： 今日，为了贯彻落实《*****医院绩效考核实施计划》，我院召开绩效考核工作实施动员大会，对我院即将实行的的绩效评估工作做了详细支配和部署我们认为，绩效评估工作突出符合我院工作实际，我们表示坚决支持这次绩效考评工作的实施，既是院领导实施什么管理、公正原则的详细表现，又是对我们医务人员的重视和支持、对我们医疗队伍的关怀和呵护在此，我代表医院全部员工，对充塞关怀和支持医疗工作的市人大常委会领导表示诚心的感谢！ 对本次绩效评估我表态如下： 一、正确对待，充塞熟悉绩效考核的重要意义绩效考核工作是我院职工代表大会依据宪法和法律给予的职权，在充塞听取了广阔职工的看法和建议的基础上，为了构建“政令畅通、运转协调、权责明确、上下联动、执行有力、奖罚分明”的工作机制，推动民主政治建设的重要举措，也是支持我们我院开展创新管理工作的重要途径作为县医院的一名职工，有责任，有义务做好绩效考核的相关工作，自觉地把自身的工作置于绩考办监督之下，在职代会和绩考办的支持和监督中开展好工作。
二、乐观协作，全身心投入绩效评估活动把搞好全院绩效评估工作作为一项亲密联系群众，呈现医疗工作形象的工作加紧抓好，切实加强与职代会和绩考办的联系乐观主动查找工作中存在的问题和 不足，实事求是地向职代会和绩考办汇报状况、供应资料、接受监督，供应客观、精确、全面的状况严格根据《***医院绩效考核的实施计划》的相关程序和要求，扎扎实实做好绩效考核的每个环节，实实在在做好各项协作工作 三、虚心接受，针对存在问题严谨落实整改措施恳切接受职代会和绩考办的评估整改看法，做到对待看法要虚心，接受看法要诚意，整改看法要实心对评估整改看法进行自我反思和自我批判，消退思想顾虑，主动“提问题”，严谨“开药方”对评估看法提出的问题，要从医疗工作大局的角度举一反三，特殊是对人民群众反映剧烈的问题进行中肯剖析，深挖根源，对症下药，制订特地的整改计划，以严谨负责的态度，实行有力措施，把市人大常委会的看法落到实处各位领导、同志们，我们将牢牢抓住这次绩效评估工作的契机，趁机而上，未评先改，边评边改同时以此为动力，坚固树立“救死扶伤，治病救人”的指导思想，增加服务意识、医德医风意识、自觉接受监督意识，根据“医德医风、医疗质量、管理效益”的医疗工作主题，连续深化开展“一切为了病人，一切便利病人，一切服务于病人”理念教育活动，切实加医护人员对病人的爱心、关怀、耐性、细心和责任心，进一步增完竣各项规章制度，建立健全技术规范、操作规程、工作质量标准、管理计划、管理对策，使医疗护理活动有章可依，有规可循，严防医疗差错事故的发生，塑造医疗队伍的新形象。
提高服务质量和服务水平，提高医院管理质量和管理水平，深化医院 改革，依靠科技进步力气全面提升医院核心竞争力，抢抓新机遇，争创新优势，实现医院进展新突破，再铸新辉煌 感谢大家！ 第2篇：海尔的末位淘汰制绩效考核 海尔的末位淘汰制 中华最大的家电企业——海尔集团6位副总裁由于没有完成年初既定业绩目标而被开除这则轰动的消息引发了外界对于海尔集团内部绩效考核管理制度的剧烈眷注 排名在前10%的员工会被嘉奖、升职，排名在后10%的员工会被降级或开除，假如连续3次考核都排名在后10%，那就要辞职或者转岗 末位淘汰 管理机制旨在充塞激发每个人的潜在本领，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力 此外，海尔集团内部在用工制度上实行“三工转换”，优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”，员工的工作表现被准时加以笃信，解决了员工在短时期内得不到升迁、乐观性受到影响的问题；同时，也会将不符合条件的员工降到试用员工，退到单位内部劳务市场培训，内部待岗 “人人是人才，赛马不相马”是海尔集团的人才观，公正是赛马的原则，它不信任伯乐相马，而信任赛马，跑到前面就是胜利。
管理者的升职和降职是每年甚至每个月都要发生的事情，输了就要降，赢了就要升 上述海尔集团计算机本部员工表示，依据海尔集团历史惯例，对于被开除的副总裁今后还会有升迁机会假如今后他们业绩表现优秀，海尔集团还会将其再度提拔为副总裁甚至高级副总裁；假如他们业绩表现连续落后，那还有可能被连续降职 重压之下的成长 “能者上，劣者下” 10/10淘汰制度并不仅仅适用于年度考核，还适用于月度和季度考核这种考核制度对于乐观向上、努力工作的员工来说，是没有意义的；只有那些不求上进、懒散的员工才会恐惧这种考核制度海尔集团该中层表示，考核不是一个负担，只会促使员工提升自己的本领 海尔集团内部的绩效评估系统一点都不繁杂，它的胜利不在于繁杂性和完竣性，而在于它的“完全透亮性”和“可执行性” 海尔模式未必适合其他企业 目前社会相关人士认为“末位淘汰制”是没有人情味、影响企业内部和谐的制度人力资源和社会保障部中华人事科学院学术询问中心副主任甄源泰则认为，管理企业的“以人为本”中的人，是指“人性”——企业对员工的基本敬重，而不是“人情”而且，目前许多企业中的“人情”实际上也是许多背后利益在起作用。
当然，对于海尔集团一口气对6位副总裁免除职位的“大手笔”，并不是全部企业都能够有强硬的底气去效仿的 甄源泰认为，海尔集团之所以敢一下子免除这么多副总裁的职位，笃信是内部人才济济，具有成熟的组织、企业文化等而其他企业能否效仿海尔集团大刀阔斧地进行人事变动，就必定要依据自身的人才储备、组织成熟程度等实际状况来定 国内权威人力资源专家、数字100市场讨论公司讨论总监郑直认为，对于海尔集团这样的巨型企业，末位淘汰制是一个有效的管理制度，在商业的世界中，评价高管的标准除了业绩，还是业绩高管不同于一般员工，聘书就是军令状，完成不了业绩自然要“军法处置” 在工具选择上，除了 360 度绩效考核外，还有独具特色的平衡计分 卡，它使海尔绩效考核平衡了“过去”和“将来”的各项指标，既充塞尊 重了员工过去的产出成果，又保证了员工将来的持续成长在绩效考 核系统方面，海尔引进 SAP 绩效管理信息系统并在向 GVS 过渡，这一 系统的实施节省了成本，提高了效率，并推动了企业 BPR 业务流程再 造 1． 集团战略的执行不够深化海尔集团的战略是非常契合海尔发 展需要的，经过调研，我们发觉这样一个现象，海尔的中高层对于海尔 的战略描述清楚，且认为所做工作完全符合公司战略的需要，并能有效 执行，但对于一般员工而言，大约 2 成的员工对集团战略“有点模糊”， 有 3 成的员工认为所做岗位工作与企业战略“一般相关”，近 5 成一般 员工认为所进展的工作与企业战略“一般匹配”。
经过数据可以看出，一般员工在海尔战略的执行力方面存在不足， 固然能坚持完成日清工作，但他们并不知道所做工作的缘由，也不了解 所做工作对企业战略的推动会带来哪些效果，这样的结果极有可能导 致企业推动战略的迟钝，甚至导致相反的效果，所以，让员工“做正确的 事”是不够的，还需要让员工“正确的做事”进行员工培训时，不仅需 要使其充塞了解企业文化，也突出有必要使其了解企业战略与自身工 作的关系 2． 360 度绩效考核指标的片面性海尔一般员工或部门领导的考 核主体一般有多个，一名销售人员的考核主体有供应商、客户、直线上 级、同事、经销商等，但这些主体只有职能部门的直线上级具有最大的 绩效评估权，其它的仅仅是参考的依据，这样一方面可能会因直线上级 的主观性导致绩效考核有失公正，难以实现激励的初衷，甚至可能会引 起内耗; 另一方面使其它考核主体的参加性流于形式，这些参考依据的 作用会严峻减弱 由于可能展露的各种负面效果，应对各考评主体的考评结果给予 必定的权重，权重系数随考评主体的重要性而有所区分，比如一名销售 人员，直线上级权重系数 0． 5，客户 0． 2，同事 0． 1、经销商 0． 1 等等，这 样有利于充塞量化考评结果，以实现公正性的考核原则。
3． 绩效管理反馈导致员工满足度下降海尔的文化催生海尔绩效 的提升，但是这一文化体系对很多员工来讲近乎苛刻，很多不适应者被 淘汰或离开面临着日清体系，员工加班任务比同行业企业要重得多， 对一个致力于国际化进展的集团来讲，其地位与员工的满足度并不匹 配，企业实现了自身目标利益，但却难以满意员工切身利益，这一绩效 考核体系下，固然充塞体现了多劳多得、贡献安排，但人性化、柔性化缺 陷明显，不符合现代内部管理的要求 海尔集团作为致力于国际化的企业，务必充塞敬重“人”的因素，应 该树立内部营销观念，把员工当作自己的第一批顾客，首先要让员工满 意，在福利、嘉奖等方面增加更大的弹性，同时对于加班等硬性要求与 员工进行必要的沟通，以提高员工满足度，增加他们工作的乐观性，以 进一步提高效率 4． 海尔绩效考核体系存在不足单纯从部门领导角度看，海尔绩效 考核体系已相当完竣，但从实施效果来看，其结果并不令人满足调查结 果显示近7 成员工，认为海尔的绩效考核体系“一般”，2 成表示“满足”， 仅有一成表示“突出满足”，这表明已有的考核体系并不能完全令员工满 意，甚至有的员工认为海尔绩效考核是“负激励 ＞ 正激励”。
经过实地调 研，海尔集团人力资源部在绩效考核方面作用较低，仅从事系统维护、规 则制订、考核信息统计等工作，而职能部门有着更多的话语权，发挥的作 用要大得多，使得考核体系的设立可能缺乏公正性，考核结果展露倾向 性，失去了最初考核的意义，进而导致激励作用的缺失 第3篇：“末位表态”制度 “末位表态”制度 为避开盲目决策、临时动议，防止决策腐败，结合街道办事处实际状况，特制订本制度 一、党委会议事坚持“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议打算”的原则 二、党委会议事程序根据“事前告知、充塞争论、末位定论、照实记录”程序进行 （一）事前告知：召开党委会前，事先务必将议题告知班子成员，做到议事时心中有数，凡事前未告知的事项一律不上 会，任何人不得临时动议 （二）充塞争论：凡集体讨论重要事项，务必充塞发扬民主，“一把手”不得先定调子，划定框架，班子成员应就事论事，畅所欲言，各抒己见，严谨磋商，任何人不得压制民主，私谋串通 （三）末位定议：班子集体讨论重大事项、重大问题时，在充塞发扬民主的基础上，最终由“一把手”综合集体看法并作最终陈述表态。
当看法不 一、展露明显分歧时，根据少数听从多数原则，实行班子成员集体表决，但仍由“一把手”根据集体表决看法作最终表态 （四）照实记录：对集体讨论的重大问题和事项，务必指定专人进行会议记录，对每位班子成员的陈述看法，特殊是对最终决策的方式、内容务必详尽、照实记录在案对一些重。