上 海 毕 恩 特作业成本制度上 海 毕 恩 特作业成本法的历史沿革n 作业成本会计（ABC，ABCS）的发展20世纪30年代：Kolher20世纪70—80年代：Robert Kaplan，Robin Cooper60年代，美国通用电器公司(GE)“作业成本分析 ”(ACA)的方法，用来管理间接成本在美国流行于80年代后期 上 海 毕 恩 特作业成本法的历史沿革n 作业成本法为什么发生在七八十年代的美国？——国情背景——生产成本结构变化上 海 毕 恩 特作业成本法简介n ABC与传统成本的区别：计算方法与目标 n ABC的基本原理：1. 成本分配观在成本分配观点下，产品成本的计算 分成两步：一步是将耗费的资源按资源动因计入作业 并计算作业成本，另一步是将作业成本按作业动因计 入产品并计算产品成本2.流程观流程观就是作业管理(Activity-Based Maragenent, ABM)，包括流程优化和对流程当事人业 绩考核两项基本内容上 海 毕 恩 特作业成本法简介n 资源 如果把整个制造中心（即作业系统）看成是一个 与外界进行物质交换的投入-产出系统，则所有进入该 系统的人力、物力、财力等都属于资源范畴。
n 作业 作业是成本分配的第一对象从管理角度看，作 业就是指企业生产过程中的各工序和环节但从作业 成本计算角度看，作业是基于一定的目的、以人为主 体、消耗一定资源的特定范围内的工作n 作业消耗资源，成本对象（产品、客户、部门）消耗作业上 海 毕 恩 特作业成本简介n 作业成本法ABC(Activity-BasedCosting)是一个以作业为基础的成 本计算方法,它是以生产产品或提供服务所进行的作业为成本归集 的中心点,将成本归属到各项作业,再经由作业将成本归属到产品或 服务的会计方法它以作业为中心,通过对作业成本的确认、计量 和动态跟踪反映,及时、准确地评价作业业绩及资源利用情况,为尽 可能消除“不增值作业”、改进“可增值作业”及时提供有用信息,从 而促使有关的损失、浪费减少到最低程度,为企业生产的产品提供 较准确的成本信息,以提高企业定价、计划、成本控制、生产经营 决策的科学性和有效性在此基础上,实现作业成本管理 n ABCM(Activity-Based Costing Management),在生产过程中及时有 效地控制和降低成本,促进企业管理水平的不断提高所以这种方 法不仅是一种成本计算方法,而且是成本计算和成本管理相结合的 全面成本管理会计。
上 海 毕 恩 特作业成本法简介n 两个特点：1.缩小制造费用的分配范围——由全厂同意分配改为 若干个成本库分别进行；2.增加分配标准——由单一标准改为按成本动因的多 标准分配上 海 毕 恩 特作业成本法在国内外的应用n 加拿大 n 英国 n 美国 n 澳大利亚 n 马来西亚 n 中国上 海 毕 恩 特作业成本计算两步制程序成本对象 (产品/客户/部门)成本库(归集点): 作业或作业中心资源动因作业动因资 源上 海 毕 恩 特作业成本计算基本步骤资源成本资源成本资源成本作业A作业B作业C产品A产品B产品C确认主要 作业中心将成本(资源) 分配作业中心将成本分配到 各种成本对象上 海 毕 恩 特作业成本计算基本步骤n 步骤1－识别作业并进行作业分析 4类作业单位级作业(unit-level activity)——完成单位产品所发生的作 业批别级作业(batch-level activity)——为生产特定批别产品所执 行的作业（准备工作、材料处理、产品检验）产品级作业(product-level activity)——为生产特定种类产品所 执行的作业（产品分类）管理级作业(facility-level activity)—— 为全部产品生产所执行 的作业（管理人员公司、房屋、折旧、照明、存储）上 海 毕 恩 特作业成本计算基本步骤n 步骤2－作业中心的设置各项作业都设立相应的作业中心，然后对各自的 间接制造费用进行汇总。
例如：通过对设计、零部件集散、材料采购、机 械作业、组装、检查、搬运等各项作业进行汇总，就 可以设立有效的作业中心上 海 毕 恩 特作业成本计算基本步骤n 步骤3－将资源成本分配给作业 典型的资源动因： n 公用事业 ---- 仪表数 n 薪酬作业 ---- 雇员人数 n 调整作业 ---- 调整次数 n 材料整理作业 ---- 材料移动次数 n 机器运行作业 ---- 机器小时 n 门卫、清洁作业 ---- 空间大小上 海 毕 恩 特作业成本计算基本步骤n 步骤4－将作业成本分配给成本对象 典型的作业动因： n 采购订单份数 n 验收单份数 n 检验报告数或时数 n 零部件储存数 n 支付次数 n 直接人工小时 n 机器小时上 海 毕 恩 特作业成本计算基本步骤n 步骤5－最终产品的明确化 n 使用分配基准将各项作业的成本分配到各产品中，然 后进行成本计算上 海 毕 恩 特间接制造费生产现场检 查材料采购设 计A产品B产品直接材料费直接人工费设计 次数零部 件数检查 数组装时间 ／机械时间作业中心作业动因作业成本分配资源根据资源 动因分配上 海 毕 恩 特作业成本计算上 海 毕 恩 特作业成本计算上 海 毕 恩 特北方高科有限公司案例n 生产和销售两种打印机。
有关资料如下：上 海 毕 恩 特北方高科有限公司案例上 海 毕 恩 特实际作业上 海 毕 恩 特传统成本计算法下工厂间接成本分配上 海 毕 恩 特传统成本计算制下产品盈利能力分析上 海 毕 恩 特ABC间接成本计算上 海 毕 恩 特ABC单位成本计算单位间接成本： n 豪华型775 000／5 000＝155 n 普通型1 250 000／15 000＝83.33上 海 毕 恩 特ABC制下产品盈利能力分析上 海 毕 恩 特作业成本计算的实证结果n 在传统的产品/服务成本制度下，往往会高估标准化、 大批量生产的产品的成本，且往往会高估达5%-15% 相反地，小批量、顾客化产品或服务的成本则往往 会被低估，且低估达50% n 当ABC充分发挥其潜能时，成本计算可通过分销渠道 、顾客细分和／或地理区域等进行上 海 毕 恩 特作业成本计算的实证结果n 组织往往会惊奇地发现，当考虑到所有与开发、分销 、生产、营销和销售相关的作业时，很多分销渠道、 顾客细分和地域划分都变得无利可图了 n 一个组织若发现60%-70%的顾客能带来100%的报告 利润，那是一点儿也不奇怪的。
上 海 毕 恩 特戴尔公司案例n 美国德克萨斯州奥斯汀市的戴尔公司是美国根据定单 制造个人计算机的鼻祖根据戴尔公司后勤服务的董 事负责人Ken Hashman 回忆说, “公司运作在1994年 撞上了墙(hit a wall) 戴尔公司 1994的销售收入达到 29 亿美元, 但是税后利润却是3600 万美元净损失公 司上下清楚的知道公司正在面临着巨大的增长潜力, 但 管理层却不确定应该推出哪种产品, 针对哪个市场公司 才有可能实现最大赢利公司管理层需要迫切的了解 哪个产品线可以给企业带来最大收益公司管理层决 定在全公司实施作业成本核算系统, 尽管很少有人真正 明白作业成本法, 但很少有人会去拒绝或抵触上 海 毕 恩 特戴尔公司案例n ABC 实施的第一步是在公司组建跨部门的团队具体研 究公司管理层确定的10个成本活动方面这10个方面 包括生产的物流, 采购和运输, 收货, 计算机部件保险, 组装, 装载, 配送和保证服务上 海 毕 恩 特戴尔公司案例n 当涉及到估计总的间接成本时, 公司的项目团队需要重 新收集数据然后项目团队需要确定成本活动的成本 动因举例而言, 公司的采购活动支持整个公司所有产 品上百中计算机零部件的采购。
一个零部件无论价值 是1美元或100 美元, 其采购成本都基本是一样的所 以每个生产线计算机零部件的采购种类就成为一个重 要的成本动因在实施 ABC以前, 公司采购部门的成 本只作为公司管理费用的一部分并没有具体分配到各 个产品线上面去上 海 毕 恩 特戴尔公司案例n 根据成本动因进行的成本数据全部汇总到公司的内部 信息系统中在实施ABC 的初期，公司应用EXCEL电 子表格进行ABC 数据的收集和建立ABC 模型 EXCEL 的电子表格使成本的计算非常方便，便于建立 成本数据和成本动因之间的关系，使公司可以计算出 各个成本动因的成本数量随着公司规模的不断增长 ，公司建立了关于ABC 的成本核算信息系统使成本核 算系统化，制度化ABC 成本核算系统的建立使公司 可以更加有效的执行低成本的竞争战略上 海 毕 恩 特戴尔公司案例n 5年后, 从1994年开始实施的ABC 系统终于得到了巨大 的报答1998年销售收入达到123亿美元, 比1994年增 长了329%公司税后纯收入1998年达到9.44 亿美元 但更为重要的是公司的所有管理者现在可以自信的 指出公司在那些业务上盈利, 在那些业务上亏损。
John Jones, 公司副总裁和戴尔公司北美公司运营总监说, “ABC 真正的使戴尔公司的管理更上一层楼公司对各 个产品的赢利有了更加透彻的了解, 这将直接帮助公司 制定竞争战略 ABC 的实施使完成了戴尔公司的转 型, 由一个粗矿经营的高速发展的企业转变为一个高速 发展但同时管理细化的成熟企业上 海 毕 恩 特莫科公司案例n 莫科公司位于墨尔本，是工程零件制造商，它是唯一 生产这种零件的澳大利亚厂商，近年来受到海外制造 商的激烈竞争莫科公司是一个大集团公司的一部分 ，只有100多人，它的会计部门有6人，包括一名财务 控制员，他的职责特定为把作业成本法导入企业 n 莫科公司以前的成本核算系统是传统成本核算系统 莫科公司的客户广泛，产品系列很多，生产过程既有 高度复杂的自动化生产也有部分的手工生产上 海 毕 恩 特莫科公司案例n 接受这项任务后，财务控制员建立了一个包括他自己 、一个制造部门的工程师和一个成本会计师在内的项 目组，在之后的三个月时间里，作业成本法项目小组 与公司内部其他部门的人员进行了大量的非正式交流 工程师和财务控制员都全职参与ABC实施工作，成 本会计师大约把2/3的时间投入了这个项目。
上 海 毕 恩 特莫科公司案例n 该小组为全企业建立了25个成本库，并用了大量的时 间就成本动因达成一致一些认定的成本动因如下： n 机床调试的频率 n 制造订单数量 n 采购订单数量 n 产品销售的商店数量； n 检查的次数 n 单个服务人员成本 上 海 毕 恩 特莫科公司案例存在的问题 n 总经理的高预期 n 缺少资源 n 工会的态度上 海 毕 恩 特莫科公司案例n 获得了更准确的成本信息和定价信息，由此改变公司在市场中的 地位； n 建立针对进口的有竞争力的产品基准； n 更好的成本信息使得管理层把一些内部低效率的制造转向外包； n 由于针对不同方面进行了更好的利弊权衡，公司作出了更理性的 资本投资决策； n 一些消耗成本较高的问题区域被明确，其中包括数控加工段，现 在，它的成本已经降下来了； n 建立了对改进状况进行评价的业绩评价标准； n 建立了详细而精确的年度预算 上 海 毕 恩 特香港90家企业的调研结果调研对象： n 先进的国际制造企业 n 会计师事务所的顾客 n 专业会计软件公司。