第五章 决策• 范例 • 第一节 决策类型与程序 • 第二节 决策原则与原理 • 第三节 决策方法DateDate1 1范例：西南航空公司的决策(1)• 赫布·凯莱赫(Herb Kelleher)是西南航 空公司(Southwest Airlines)的总裁，他决 定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉他这样 做不是为了增加更多的坐位，而是为了缩短 乘客上下飞机的时间由于西南航空公司的 所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登 机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好 自己的行李并选择最近的坐位坐下当飞机 着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客 在壁橱里翻找自己的行李DateDate2 2范例：西南航空公司的决策(2)• 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是 “1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到 简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定坐位 和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统， 不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音 737），以及可重复使用的登机牌另外，当其他 小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面 对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。
他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的 选择做出判断他很早就决定以极大的强度占领 少数市场西南航空公司以大量航班“轰炸”一个 城市，“我们不会以1个~2个航班进入一个城市市 场，要进就是10个—12个航班DateDate3 3范例：西南航空公司的决策(3)• 凯莱赫看来很清楚他应当做什么自从1971年西 南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以 来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司 ，年收入为12亿美元顾客喜欢西南航空公司的 低票价和准时，该公司将近85%的航班每15分钟 或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平 均要隔上1个小时）西南航空公司是美国极少数 获利的航空公司之一通常，西南航空公司的飞 机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业 的平均飞行时间是8小时同时，西南航空公司每 有效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司 和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的 成本分别为9美分和15美分DateDate4 4• 运筹帷幄之中，决胜千里之外 • 永远是管理者的核心任务，也是一个领导 者最重要的魅力所在DateDate5 5第一节 决策类型与程序• 一、决策的含义 • 二、决策的类型 • 三、决策的程序DateDate6 6一、决策的含义• 决策是指决策者为实现某一特定目标从若干个被 选方案中选择一个满意方案的分析、判断、选优 的过程。
• 1、决策的主体可以是个人也可以是组织2、决策要有明确的目标3、“多方案抉择”是科学决策的重要原则4、任何决策总是面向未来而不是过去5、决策是在不同方案中进行分析选优的过程6、决策的结果是选择一个满意的方案 • 你印象最深或最重大的决策是什么？DateDate7 7二、决策的类型• 1、根据决策的主体不同分类 • 2、根据决策的全局性不同分类 • 3、根据决策的初始性不同分类 • 4、根据决策的常规性不同分类 • 5、根据决策的确定性不同分类DateDate8 81、根据决策的主体不同分类个人决策组织决策特点指个人在参与组织活 动中的各种决策，决策 主体是组织中的个人 个人决策对其他人有影 响但不具强制性决策主体是组织 决策的依据是组织 在一定时期的目标 组织决策对组织 内个人具强制性例子个人是否接受任务、是 否努力工作等企业生产什么、生 产多少、广告策略 选择、政府投资选 择DateDate9 92、根据决策的全局性不同分类战略决策战术决策管理决策业务决策含义事关组织兴 衰成 败的带全局性、 长期性的大政方 针的决策执行战略决策中 ，在组织管理中 合理选择、使用 人、财、物又称作业决策， 执行管理决策中 ，日常作业方面 的具体决策特点影响时间长 范围 广，重点在组织 与环境的关系， 解决组织做什么 ；高层管理者影响时间较 短范 围较小，重点在 组织内部资源的 有效利用，解决 如何做；中层属单纯执 行性 决策，重点是对 日常作业进行有 效的组织，解决 具体怎样做；基 层例子企业方针、目标 、技术引进等销售、生产计划 ，职工招聘等任务的日常分配 、人力安排等DateDate10103、根据决策的初始性不同分类初始决策追踪决策含义组织对拟 从事的某 种活动进行的初次 选择。
在初始决策的基础上 对组织 活动方向、内 容或方式的调整 特点决策执行前对环境 无影响，从零开始初始决策后因环境变 化而做出调整例子是否进入新市场的 决策进入新市场后销售渠 道的改变、组织变 革DateDate11114、根据决策的常规性不同分类程序性决策(Programmed decisions)非程序性决策 (Nonprogrammed ~)含义常规或例行性决策，在日 常管理中以(基本)相同形 式重复出现的决策非常规或例外决策，在 管理中很少重复出现、 无先例可循的决策问题 类型常规、例行、重复、频繁 、因果关系极其确定非常规、例外、新的、 因果关系不确定步骤依赖政策、规则和确定的 步骤需要创造性、具有模糊 性例子企业：定期记录存货 政府：公务员晋升体系企业：新产品开发、 政府：机构重组、危机DateDate12125、根据决策的确定性不同分类确定型决策风险型决策不确定型决策含义指掌握了各可 行方案的全部 条件，可准确 预测各方案 后果并从中 选择一最有 利方案的决策指决策事件的某些 条件是已知的，但 还不能完全确定决 策的后果，只能根 据经验和相关资 料估计各种结果 出现的可能性(概 率)指决策事件未来 可能出现的几种 后果及概率都无 法确定，只能依 靠决策者的经验 、直觉和估计做 出决策DateDate1313三、决策的程序(decision-making process)提 出 目 标确 定 目 标收 集 情 报拟 定 方 案评 估 方 案选 择 方 案实 施 方 案外部环 境调研内部环 境调研反馈追 踪修 正修 正修 正修 正继续DateDate1414评估方案• 1、价值论证：指论证该方案付诸实施后能否带来 价值和带来多大的价值。
即经济、社会、当前和 长远、物质和精神、投入和产出、发展等方面的 价值 • 2、可行性论证：指论证方案是否可以在实践中付 诸行动 • 3、应变论证：指估计原有决策条件发生变化的各 种可能性，提出相应的应变措施，对这些措施进 行论证，论证的结果就是应变方案目的是在最 坏的情况出现时不至于遭受大的损失返回DateDate1515第二节 决策原则与原理• 一、决策的原则• 二、决策的原理DateDate1616一、决策的原则• 满意原则 • 层级原则 • 集体决策与个人决策相结合的原则 • 系统原则DateDate1717(一)、满意原则• 指决策不可能避免一切风险，不可能利用一切可 以利用的机会，不可能达到“最优化”，而只能要 求“令人满意的”或“较为适宜”的方案该原则最 早由西蒙提出 • 与满意原则相对应的理性假设： –决策对相关的一切信息能全部掌握 –决策者对未来的外部环境和内部条件的变 化能准确预测 –决策者对可供选择的方案及其后果能完全 知晓 –决策不受时间和其他资源的约束DateDate1818(二)、层级原则• 在一个组织中，各个管理领域、各 个管理层次都有大量的决策工作， 不可能全部由高层管理者集中完成 ，只能按决策的难度和重要程度分 层级进行。
DateDate1919层级原则战略决策、非 程序性决策、 不确定型决策高层管 理者战术决策、程序性决策 、确定型决策中低层管理者DateDate2020(三)、群体决策与个人决策相结合的原则• 群体决策指通过组织成员的参与、集思广 益而进行决策的一种决策方式，比如以委员 会、工作队、研究小组等形式决策；个人决 策则主要由决策者单独进行决策，独自拍板 • 之所以两者结合是因为两种方式各有优缺 点和各自的适用范围DateDate2121群体决策的优点和缺点• 优点： • 1、提供更完整的信息 • 2、产生更多的方案 • 3、增加对某个解决方案 的接受性 • 4、提高合法性• 缺点： • 1、消耗时间 • 2、少数人统治 • 3、屈从压力：在群体中 要屈从社会压力，从而导 致所谓的群体思维 (Groupthink)，它抑制不 同观点、少数派和标新立 异以取得表面的一致 • 4、责任不清DateDate2222全球视野的管理： 民族文化对决策风格的影响• 决策风格(是群体参与还是个人专断)以及决策 者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下 决策差异的两个方面例如，日本人就比美国人 更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特 征得到解释。
• 日本人崇尚尊奉与合作，你可以在他们的学校 和企业组织中体会到这一点制定决策前，日本 企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策 时形成一致的舆论由于日本组织中的雇员享有 高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出 发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国 企业中却十分普遍DateDate2323• 其他国家的高层管理者(包括法国、德国和瑞 典)，也使他们的决策风格适应本国的文化例如 ，在法国普遍以独裁方式制定决策德国的管理 方式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征在 德国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有 明确的责任并按规定的组织路径进行决策瑞典 管理者的决策风格与法国和德国的管理者不同， 他们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕冒 风险瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让 ，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利 益的决策 • 这些例子表明，管理者需要改变他们的决策 风格，以反映他们所在国家的民族文化和所在公 司的组织文化DateDate2424改善群体决策的方法简介• 1、头脑风暴法(Brainstorming)：群体成 员围桌而坐，群体领导者以一种明确的方式 向所有参与者阐明问题，然后成员在一定时 间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任 何批评，并且所有方案都当场记录下来，留 待稍后再讨论和分析。
DateDate2525改善群体决策的方法简介• 2、名义群体法(Nominal group technique)–在讨论前，每个成员独立地写下他对 问题的看法 –经过一段沉默后，每个成员将自己的 想法提交给群体，依次阐明自己的想法并记 录下来 –群体开始讨论，搞清楚每个想法并作 出评价 –每个群体成员独立地把各种想法排出 次序，最后的决策是综合排序最高的想法DateDate2626改善群体决策的方法简介• 3、德尔菲法(Delphi technique) –1)确定问题通过一系列仔细设计的问卷， 要求成员提供可能的解决方案 –2)每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷 –3)第一组问卷的结果集中在一起编辑、眷写 和复制 –4)每个成员收到一本问卷结果的复制件 –5)看过结果后，再次请成员提出他们的方案 ，第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些 人的原有观点 –6)重复3、4和5三步直到取得大体上一致的 意见 • 优点：成员不必在一起 • 缺点：耗时；成员间无法直接交流DateDate2727改善群体决策的方法简介• 4、电子会议(Electronic meeting)：群体成员围 坐在一张马蹄形桌子旁，这张桌子上除了一系列 的计算机终端外别无它物。
将问题显示给决策参 与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上，个 人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上 • 优点：匿名、诚实和快速决策参与者能不透露 姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘 即显示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必 担心打断别人的“讲话” • 缺点：思想表述受到打字速度影响；缺乏口头交 流所传递的丰。