单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,,,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,,,,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,一、,目标管理案例,某机床厂从1985年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组多年的实践说明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益 按照目标管理的原那么，该厂把目标管理分为三个阶段进行第一阶段：目标制订阶段,1,．总目标的制订,,,2,．部门目标的制订,,,3,．目标的进一步分解和落实,1,．总目标的制订,该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的总方针所谓"三提高"，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；"三突破"是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。
在此根底上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标2,．部门目标的制订,企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定工程，再制订各工程的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项方案任务，原那么是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作工程：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标工程可以多一些目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准3,．目标的进一步分解和落实,,部门的目标确定了以后，接下来的工作就是,目标的进一步分解和层层落实到每个人1),部门内部小组,(,个人,),目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用,目标卡片,，由部门自行负责实施和考核。
要求各个小组,(,个人,),努力完成,各自目标值,，保证部门目标的如期完成3,．目标的进一步分解和落实,(2),该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人通过层层分解，,全厂的总目标就落实到了每一个人身上第二阶段：目标实施阶段,该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作1．自我检查、自我控制和自我管理：,,2．加强经济考核：,,3．重视信息反响工作：,1,．自我检查、自我控制和自我管理：,目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理这种"自我管理"，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理方法2,．加强经济考核：,虽然该厂目标管理的循环周期为一年但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。
这种加强经济考核的做法、进一步调动了广阔职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实3．重视信息反响工作：,为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反响工作、并采用了两种信息反响方法：,3．重视信息反响工作：,(1)建立"工作质量联系单"来及时反映工作质量和效劳协作方面的情况尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从"工作质量联系单"中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象3．重视信息反响工作：,(2)通过"修正目标方案"来调整目标：内容包括目标工程、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写"以修正目标方案"提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准前方能修正目标实施过程小结,,该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使,全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，,转变为,积极寻找和解决问题的主动局面第三阶段：目标成果评定阶段,“自我评价〞和上级主管部门评价相结合,,恰当的评分,,目标成果评定工作体会,“自我评价〞和上级主管部门评价 相结合,目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了“自我评价〞和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；,恰当的评分,企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。
每 一工程标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般工程中的3分，影响其他部门目标完成的那么扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门根本奖金的1%，减1分那么扣该部门奖金的1%如果有一项必考目标未完成那么扣至少10%的奖金目标成果评定工作体会,该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的根底是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才具有生命力，到达最终成功讨论题：,1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？,,2．目标管理有什么优缺点？,,3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最正确方法吗?除此之外，你认为还有什么鼓励和约束措施?,,4．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更好？,〔二〕乔森家具公司五年目标,乔森家具公司子承父业,,乔森家具公司面临困难,,董事长提出的五年开展目标,,具体开展目标,,开展目标的真实意图,,副总经理对公司开展目标的质疑及分析,,公司的去向？,乔森家具公司子承父业,乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创立的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢送到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难乔森家具公司面临困难,乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创立的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢送到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难一、董事长提出的五年开展目标,乔森家具公司自创立之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面开展目标具体包括：,与此同时，他还为公司制定了今后五年的开展目标。
具体包括： 1．卧室和会客室家具销售量增加20％； 2．餐桌和儿童家具销售量增长100％； 3．总生产费用降低10％； 4．减少补缺职工人数3％； 5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内到达年销售额500万美元开展目标的真实意图,这些目标主要是想增加公司收入，降低本钱，获取更大的利润但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业为此，他努力寻找时机想以一个好价钱将公司卖掉为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效托马斯副总经理的责任,托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见会议很快就结束了，大局部与会者都带着反响冷淡的表情离开了会场托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司开展目标问题谈谈自己的看法二、副总经理对公司开展目标 的质疑,,公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。
他心里这样分析道：,,对公司开展目标 的质疑分析,第一工程标太容易了,,－－这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；,,第二工程标很不现实 －－在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；,对公司开展目标 的质疑分析,第三工程标亦难以实现,,－－由于要扩大生产，又要降低本钱，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢?,对公司开展目标 的质疑分析,第四工程标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额到达500万美元呢?,公司的去向？,经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解；,,一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了他单身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作如果他退休以后，那该怎么办呢?,公司的去向？,托马斯毫不疑心，约翰先生似乎要把这家公司卖掉董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。
"如董事长真是这样的话，我也无话可说了他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么方法呢?",思考题：,1．你认为约翰董事长为公司制定的开展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些根本要求？,,2．约翰董事长的目标制定表达了何种决策和领导方式?其利弊如何？,,3．假设你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司开展目标，你将怎么做？,案例 联想收购IBM“PC〞业务,一、案例要点,,2005年5月1日，联想正式宣布完成了世人瞩目的收购IBM全球PC业务，由此全球第三大PC制造巨头诞生收购后的联想总部设在美国纽约，原IBM“PC〞部门那么被称为联想国际，员工总数达19000人，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心原IBM在日本东京以及美国北卡罗莱纳州的两个研发中心归联想所有；联想将拥有IBM在全球范围的笔记本、台式机业务，并获得Think系列品牌及相关专利；IBM个人系统集团的高级副总裁史蒂芬•沃德将出任联想集团CEO，杨元庆改任董事长案例 联想收购IBM“PC〞业务,新联想，作为一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原,IBM,个人电脑事业部所组成，它延续了联想的创新精神和,IBM,个人电脑事业部不断寻求突破的传统，成为了一个具有全球竞争力的,IT,巨人。
事实证明,，,2006/2007,财年，联想综合营业额达,146,亿美元，年同比增长,10%,联想个人电脑销量年同比增长,12%,，集团的,全年毛利率,达创纪录的,14%,二、思考讨论题,,1、联想做出收购IBM“PC〞业务的决策出于哪些方面的考虑？,,2、你认为新联想内部的两种企业文化如何才能够相互协调、适应、融合？,,3、这一收购能够取得初步成功的因素有哪些？,,4、收购IBM“PC〞业务对联想未来开展有哪些关键性的影响？,作业,1、中国女排与管理有何关系？用你身边的事件、事例、活动等来诠释管理含义2、合格、称职、优秀的管理者应具备哪些条件？请举例阐述3、谈谈你对个人道德水准及组织道德标准的认知？,,4、谈谈你对人性的看法？你赞同X理论、Y理论或超Y理论？,,5、如何才能有效识别环境优势与竞争时机？〔需要构建新型、逆向、立体、创新等思维框架及方法〕,作业〔武汉理工大学〕,1、案例：节约后的致歉 39－40页,,2、案例：乔森家具公司五年目标,,3、案例：联想收购IBM“PC〞业务,,4、案例：格兰仕：全球制造中心 115－122页,,5、案例：巨人集团的兴衰 161－163页,作业〔湖北大学〕,5,、 案例：乔森家具公司五年目标,,6,、案例：,21,页,,7,、案例：,78,页,,8,、案例：,114,页,,9,、案例：,145,页,,。