现代管理领域专业人才学问更新工程（653工程）公 需 科 目 论 文论文题目VMI中的ABC－XYZ库存管理法2009年07月05日摘要：自2004年开始，随着中国经济的快速增长和房地产业的快速开展，西门子BT（Building Technology）业务部门订单量获得持续增长，供应链的产品供应环节更是面临宏大挑战，在前有施耐德、ABB、GE等老对手阻击,后有国内数以万计民营企业的追逐状况下，交货的刚好性成为西门子获得胜利的重要保证正文：在开始介绍前，请允许我先介绍一下西门子总体的运营构造，西门子的总体构造分为：工厂、物流中心、业务开展三个部门，这三个部门又是相互独立的运营公司西门子中国实际就是业务开展部门，主要负责市场开发，销售及售后效劳；物流中心负责从各个工厂购置产品，然后根据订单将货物配送到客户手上；而工厂一般都是德国西门子和国内企业的合资公司这三个公司在2006年以前均是相互独立的法人代表公司，相互之间是传统的供需关系，信息共享程度很低业务流程如下：物流中心订单管理库房选购 运输客户工厂（SCPS）物流中心业务开展部门物流中心面对10家左右的合资工厂，负责对应产品的库存管理和选购 。
工厂则根据每个星期物流中心下达的选购 订单支配消费，不会做任何库存其中的工厂之一SCPS是德国西门子和上海电气合资的一个企业，1996年成立，至2004年已经有近10个年头，主要消费和房地产建筑有关的电气爱惜产品，过去的近10年，业绩始终不愠不火，工厂的消费实力始终稍大于市场的需求，工厂也施行的是粗放式的管理,整个供应环节也没有出现多大的问题 2004年10月份，西门子新财政年度的开始，SCPS来了新的总经理David，在这位总经理到来前，工厂已经收到了物流中心EDI传来的大量选购 订单，工厂车间也实行4班3运转，全负荷支配消费，但是就是在这样的状况下，收到的关于供应交期的客户投诉却日益增多，新到的总经理David是车间管理诞生，他看到车间的工人始终在努力的持续不断消费，对为什么有这么多的物流客户投诉一筹莫展在焦头烂额的度过一个财年后，David黯然分开中国返回德国总部在面对这样的严峻形势，下一任总经理Frank走立即任Frank在上任后快速走访了业务部门和物流中心等合作部门，并对整个流程进展了详细分析，觉察在整个供应的环节存在如下一些问题：针对这样的状况，Frank分析了工厂、物流中心和业务开展部门存在的如下一些问题： 1）：相互之间共享程度太低。
工厂和物流中心在销售信息方面沟通特殊的少，更不用说和客户了 2）：物流中心的很多产品库存构造不合理很多客户经常购置的产品平安库存放的特殊的少，客户很少购置的产品，库存水位却订的很高3）：工厂内部消费支配部门和消费部门相互抱怨比方：工厂消费部在今日刚紧急消费完一个产品型号后，第二天又收到紧急的订单要求消费该型号产品，消费车间对消费支配部门相当的抱怨：“要知道你今日这个产品型号又紧急需求，昨天我就多消费了些，真是搞不懂是怎么做消费支配的？”因为消费车间消费同样的产品消费5000个和500个实际所需要的时间相差无几针对这样的状况，Frank认为针对这样的状况，应当首先是解决信息共享程度太低导致的供应链中的不确定性为了降低这样的不确定性，Frank确定设定一个人来连接工厂、物流中心和业务开展部门的信息流通这个人或者说这个部门起到了一个桥梁的作用来自消费支配部门的Thomas担当了这样的一个桥梁作用的角色Thomas的主要职责就是成为物流中心和业务开展部门联络的干脆窗口通过业务开展部门的渠道把这个联络人的信息通告到全国的销售商务工作人员，这样全部的销售商务人员甚至销售人员就可以明确的知道对应BT产品的联络人。
这就变更了以往销售商务和销售人员有的物流中心人员，有的联络工厂接单人员等现象那Thomas作为三个部门的联络人，要作为回复客户物流交期的联络人，那他就必需驾驭物流中心的库存，因此物流中心的库存就变成由工厂SCPS的人来掌控，这事实上就迈出了VMI管理的第一步虽然库存的全部权照旧属于物流中心，但是实际库存水位的限制已经交接到了物流中心的供应商－工厂SCPS这里Thomas要良好的管理库存水位，工厂方面的供应状况根本上了然于心，而销售的信息以前根本上都不清楚，只是靠物流中心一个月导出一个销售和收货报表来明确销售的信息，这样信息滞后的严峻性可想而知为此，Frank要求业务开展部门给Thomas开通销售信息系统，这样每天Thomas都能驾驭到最簇新的一手销售资料根据这些销售资料和以往的历史销售数据，Thomas详细分析了每种产品的库存水位，在这里，Thomas运用了ABC价值分析法和物料特性相互结合的方式来设定每一个库存的水位对每一种成品，Thomas都象对待自己的孩子一样，对每一个产品的状况不仅知道他们的交货提早期，交货风险，还要知道以往历史的销售波动性针对销售波动性Thomas利用和ABC类似的分析方法叫XYZ分析方法。
在此ABC的分析方法就不介绍了，着重介绍一下XYZ的分析方法比方产品BT1234的销售历史数据如下：1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月10012090100908011011070130100100可以觉察过去12个月的平均月销售为100个每个月而这12个月的标准偏向为17我们可以这些偏向与月销售比值（17:100=0.17）把低于0.5的材料定性为X材料我们再看另外一个材料BT2345的销售历史数据如下：1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月02001019020180171833017025175我们同样可以觉察这个材料过去12个月的平均销售也为100，而这12个月的标准偏向为87我们可以把这些偏向与月销售比值（87：100＝0.87）介于0.5－1之间的平均标准偏向定义为Y材料我们再看一个材料BT3456的销售历史数据：1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月00100000000000200我们也可以觉察这个材料过去12个月的平均销售也为100，但是过去12个月的标准偏向为289我们把这些偏向与月销售比值(289：100＝2.89)大于1的材料定义为Z材料。
这样在结合ABC的物料价值分析法（请参考相关书籍）和XYZ的物料销售波动性方法后，我们得出每一个材料都可以归类到如下的ABC－XYZ分析矩阵中：ABC－XYZXYZAAXAYAZBBXBYBZCCXCYCZ这样，我们就可以对BT的每一个材料贴上一个身份标签：AX、AY或者CZ等针对这些不同的材料我们需要象供应商和客户分级管理一样，对每一种产品设定不同的库存构造和库存水位库存构造主要包括：PTS（Purchase to Stock库存产品）和PTO（Purchase to Order）比方对于AZ的产品可能就设为PTS，因为这种产品价值很大，但是销售很不稳定，订单可能一年也就来1，2次而对于AX的产品，可能就设为PTS产品，但是维持较低的库存水位，因为这类产品销售特殊稳定，平安库存可以放的很低，用持续供应来维持客户的需要，同时也有效降低了整体库存的库存水位，进步了库存周转率 同样为了保证ABC-XYZ方法的有效应用，需要严密追踪每天的订单状况和公司的产品市场策略SCPS部门结合ABC－XYZ方法还运用了滚动意料支配（Rolling Forecast）的流程来指导工厂的消费和物料选购 同时为了扶植销售在大工程订单中保证物流的刚好交货，设立了预订单操作流程。
在通过上述的这些方法应用一年后，BT产品的物流绩效程度获得了宏大进步物流库存周转率由原来的一年6次进步到一年12次客户欠货在全部900多个型号产品，也由原先的每天欠货80个型号产品下降为限制在10个型号产品以下，同样客户在物流交期方面的投诉也由以前的每个季度6次到几乎没有投诉这样的状况 西门子用实际运营状况证明了ABC-XYZ方法在VMI的施行管理中，起到了特殊重要的作用注释：XYZ分析方法来自西门子内部培训资料。