如何从一百万到一千万经销商交流资料目录•前言 •经销商本质 •经销商用人之道 •经销商理财之道 •经销商理货之道 •经销商客情管理 •经销商分销管理 •总结前言经销商的困惑 •为什么差不多同时起步的经销商在三五年内拉开 了距离？•为什么有的经销商前期增长迅速，到了今天缺增 长乏力？•为什么有的经销商总是发觉自己管理有问题，却 不知道问题出在哪里？•为什么有的经销商总是带不起队伍，有了能人也 留不住？•作为一个经销商怎样才能突破千万规模？经销商的本质人店客货财2.经销商 资金管理3.经销商 产品管理1. 经销商业 务队伍管理5.终端与 渠道管理4.经销商 客情管理经营五要素经销商的本质经销商的本质——人•第一阶段：激励 •自我激励——情感激励——绩效激励•处于100万到300万期间处于初步创业 说成个体户或者草台班子也不过分这一 时期，处理“人”的问题的是方法也很简单， 就是激励对自己，对家人，对伙伴经销商的本质——人•第二阶段：管理 •团队管理——职能发育——过程监控•处于400万到600万期间处于个体经营 向组织转变的过程这一时期的问题不是钱 能够解决的，要强调团队协同，要发育专业 职能，要对过程和行为进行跟 进。
经销商的本质——人•第三阶段：企业化 •制度化——流程化——信息化•处于700万到1000万期间已经从一个简单的 商业组织转变为一个企业，单纯的管理制度已经不 能成为有效的手段，制度之间的关联性，体系化成 重点将制度流程化并且实现信息化管理是这个阶 段经销商的主要使命和特点经销商的本质——“财”•第一阶段：筹资难环节 •获利方式：销售中的产品差价一百万到三百万的客户，资金难度难 在起步，原始资本的积累速度与市场竞争发 展之间是有差距的，利润全部从市场获得经销商的本质——“财”•第一阶段：管理难环节 •获利方式：经营获利•四百万到六百万的客户，市场能力得到 了厂家的认可，这个时候几乎无所例外的进 入了多品牌经营阶段，成本管理是最为关键 的阶段经销商的本质——“财”•第三阶段：融资难环节 •获利方式：投资获利•渠道融资远远不能满足厂家的回款需求，这个阶段 经销商要注重银行流水，争取贷款利润靠产品组合， 和内部管理成本压缩来获得，前期投入的市场资源和固 定资产在此刻分摊信贷资金周转，自有资金可以用于 购置固定资产来增值获利，比如买地建设仓库等与经营 相关的投资经销商的本质——“货”商品管理分为2大阶段6个小阶段第一阶段：前台控制100万阶段：聚焦于单品，产品好不好卖是关键200万阶段：聚焦价格带，价格带全不全是关键： 300万阶段：聚焦产品线，产品线是否饱满是关键；第二阶段：后台控制400万阶段：控制整体库存量，防止多品牌运作带来 大量的无效库存；500万阶段：不良品，滞销品和残次品的管理是关键 ，防止库存贬值；600万阶段：要坚决的上系统，从周转率到库存结构 全部实现信息化，仓库运作效率决定公司毛利。
经销商的本质——“客”售后就 是客情销量就 是客情 物流就 是客情推广就 是客情厂商关系商商关系银企关系政企关系客情管理分为2个大阶段7个小阶段第一阶段100万阶段：销量就是客情，从始至终都是200万阶段：售后需求尤其明显，要重视；300万阶段：推广就是客情，能压能卖；400万阶段：配送服务尤其重要；第二阶段500万阶段：厂商关系，支持上位600万阶段：商商关系，支持突破700万阶段：银企关系，支持扩张800万阶段：政企关系，跨越发展经销商的本质——“店”抓出样样抓位置抓结结构抓进进店终端管理分为4个阶段第一阶段：抓好进店率，不要 管存活率第二阶段：抓好样率，尤其是 核心门店第三阶段：抢好位置，没有位 置就无法突破第四阶段：抓好终端和渠道的 销售结构，打造明星店，主力 店第一阶段：100万到300万一百万规模经销商的现状人老板就是业务 ，老板娘管内部，有个推广兼干点业务 工作财财完全靠自有资金周转，渠道回款能力差，终端沉淀资金是个大 问题 ，规模完全被资金瓶颈所限制货货对产 品线操作有一定认识 ，但是不能够针对竞 争对手的市场 表现作出快速反应，一条产品线都不饱满 ，可能存在偏爱低 端操作或者高利润产 品的倾向，或者品类结 构不平衡，比如较 为偏爱电 磁炉等。
客客户管理完全处于被动层 面，终端谈判力不强，卖场 位置和 给予的支持都在美九苏之后；渠道号召力不足，回款能力差， 只能依托部分长期合作的老客户进 行分销店终端陈列和表现力均不足，虽然厂家提供的物料比竞争对手少 很多，但是自己也没有太多的办法；渠道里业务 力不足，维护 也差，看到的都是问题 ，但是不能大胆提出要求一百万规模经销商的困惑人要加人也不知道该往那里加，似乎要么加几个，要么就不要加，觉得 自己能人养不起，培养人也没平台，干不了活的还不如不养财财做大需要资金，资金从何而来，靠经营的积累速度非常慢，厂家的铺 底已经收的非常紧，很难得到支持，又被要求做强做大，进退两难货货想要做宽产品线，但是受制于规模，不可能备货太多，型号自然也不 会太多，终端竞争经常因为对手发力而陷入被动价格管理也是经 销商非常头痛的一个问题，因为产品线单薄，所以任何来自价格的 干扰都会动摇整个产品线的基础客终端无法撼动美九苏的地位，销量如何提升？渠道客户各个是大爷， 怎么说服他们全力支持？店所有的短板最后汇集在这个环节，没人，没销量，没管理，最终变成 没有终端表现力，与前面四个形成了一个闭环，经销商就是在这个 闭环中从一个问题跳到另一个问题。
一百万规模经销商的目标依靠企业起步的客户，这一阶段的主要目 标是快速上规模，这一阶段利润目标可以放低 ，因为无论利润率有多高，但是总额的限制总 是让你无法摆脱小本生意的现状，所谓本小利 薄，就是这个道理如何能够快速做大，没有 捷径，只能依靠勤奋和时间的积累，这个阶段 老板一定要在第一线亲自抓业务，同时结交圈 内的朋友，多认识一些厂家的业务，或者大经 销商的业务，对开阔视野和未来自己团队筹备 打下伏笔谢谢大家。