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1、联达公司企业管理创新的探索与实践泰安联达锻压设备制造有限公司联达公司企业管理创新的探索与实践泰安联达锻压设备制造有限公司始建于1958年，是中国生产冶金机械、锻压机械的专业厂家。系山东省优秀科技民营企业、山东省高新技术企业、山东省重合同守信用企业，拥有进出口自营权及质量许可证，2001年在山东省同行业中率先通过ISO9001：2000质量体系认证。多年以来，公司先后开发研制了十大系列三百多种规格型号的“龙腾”牌数控折弯机、剪板机、卷板机、校平机、数控板料开卷校平剪切生产线以及数控连续拉弯矫直机组、数控重卷生产线等具有国际先进水平的产品。其中“T45K32000数控纵横复合剪生产线”技术水平国内
2、领先，2002年被评为山东省科技进步一等奖，2003年被评为国家重点新产品（项目编号：2003ED），2004年被列为国家火炬计划（项目编号：2004eb）；QC11系列剪板机获省优；W62-42000折边机填补省内空白，荣获山东省星火计划三等奖；W62-43000折边机填补国内空白，荣获全国星火计划博览会金奖，Q21-5B冲剪机荣获山东省科技进步二等奖。随着知识经济时代的来临，面对经济全球化及我国加入WTO的新形势，我们发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势，而管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。我们联达根据自身实际发展的需要，结合先进的管理
3、理念，提出了企业的管理创新的内涵：以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素(如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等)的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。1、管理流程重组（BRP）根据联达实际情况，引入管理咨询，分析和诊断管理现状，找出公司管理的症结和不合理、不增值的流程，结合ERP的管理思想和管理理念，对管理模式进行“彻底性”、革命性的变革。通过业务流程重组规范和优化了公司的业务流程，建立了面向业务流程的扁平化组织机构和面向电子商务及信息流、资金流、物流集中动态为特征的管理体
4、系，制订了公司管理白皮书，建立了现代企业制度体系，进一步深化了企业改革改制。2、变革管理模式企业从传统的科层制管理模式转变为流程制管理模式，组织结构由直线职能型转变为扁平型。组织框架为四大中心：决策中心、管理中心、利润中心、成本中心，层次清晰，职责明确。管理思想由职能导向型转变为流程导向型，确立了流程服从原则和流程负责制，即在坚持客户导向原则的基础上，物质供应服从生产，生产服从技术质量，技术质量服从营销；流程牵头部门必须对本流程内部工作负全面责任，基本建立了与企业规模相适应的现代企业管理模式。 同时理顺了管理关系，提高了工作效率。为解决以前各管理部门职能交叉或职能重叠的问题，按增值性原则和客户
5、导向原则对非增值性或重复的环节予以过滤清除，联达在此基础上重新设计目标业务流程，划分各部门的管理职责，确定各管理岗位设置。通过流程重组，建立ERP系统后，提高了工作效率，改善了工作质量。3、强化了基础工作，堵塞了管理漏洞联达通过建立ERP系统，在基础数据的管理上，由计算机系统的规范程序代替了人工的不规范状态，避免了过去人为干扰现象，杜绝了人为差错，提高了核算的准确性，堵塞了管理漏洞。在价格管理、成本管理等核心数据上，改变了过去人为因素的不正常干扰，规范了进出物资价格和管理，真实反映了企业的成本状况，为领导决策提供了可靠的依据。4、提高了市场反应速度和客户满意度通过建立ERP系统，从采购、生产、
6、库存到销售、回款的各个环节的数据都可在系统内迅速传递，随时查阅。全面推行订单管理，以订单流带动资金流、信息流、物流。提高料采购计划、生产计划的准确性、科学性，避免了原辅材料、半成品、产成品的积压，提高了资金使用效率，提高企业经济效益，也提高了市场反应速度和客户满意度。5、树立成本管理战略观，正确认识成本，扩大成本控制新范围设立成本运行例会制度，拓宽“降本”新视野。我公司在成本管理上坚持：第一全局性。成本管理以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，以期知彼知己，洞察全局。成本管理注重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，从而有利于长期
7、的生存、发展以至获利，对于近期投资较大但以后获利更大的项目，舍得投资，不要追求短期效益。成本管理着眼于外部环境，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节，重视与上游供应商、下游客户及经销商的联系。将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助企业主动适应市场，实现低成本领先战略。公司根据运行情况制定合理的目标成本并积极实现目标成本。首先，坚持全面的分析成本。企业各级管理部门负责组织进行近年来产品成本及费用支出情况的分析，收集、查找国内外同行业先进水平及本企业的历史最好水平，按照产品成本及费用项目的构成进行纵、横对比，找出存在的问题，分析产生的原因。其次，结合实际，制定目标。根据问
8、题产生的原因，发动群众，献计献策，制定有针对性的改进措施，制定近期和远期目标成本。对于制定的目标成本按管理层次、管理职能、产品结构、产品形成过程、成本的经济内容进行分解，最终落实到部门和个人，并将成本与全员的利益挂钩。坚持全方位、全过程成本控制。降低采购成本是控制直接材料成本项目的重要环节，实行货比三家，加大招标工作力度，建立相应机制，堵塞漏洞，降低采购成本。多渠道分流富裕人员，控制工资增长幅度，减少计划外用工。加强能源管理，减少能源浪费。在生产过程中，做到产前、产中、产后控制，加强生产装置及设备的管理，确保装置的安、稳、长、满、优运行；加强设备日常维护，延长检修周期并尽量缩短检修时间，对装置
9、检修进行计划管理，降低检修材料费用，严格控制检修制造费用。对于企业管理费用的控制，精简机构，通过提前退养、竞争上岗，压缩、优化管理人员，实现管理组织的扁平化。对于销售费用总额可按销售收入的一定比例加以控制，并进行分解，实行全面控制。财务费用的控制关键在于做到资金的收支平衡，尽量避免增加过多债务，加大财务风险。因此我们在资金管理上坚持做到：一是集中管理资金，杜绝多头开户。统一筹措资金，降低筹资成本；统一提留折旧，安排基建、大修和科研基金等支出，减少借款。二是采用最佳信用政策及收帐政策，达到既增加销售，又加快收款的目的。三是降低物资库存，减少资金占用，提高存货周转率。四是统一成本费用开支范围和标准
10、，统一职工工资、福利、奖励标准。在注重成本控制的同时，我们还注重成本效益观，改进成本核算办法，加大成本控制新力度。树立“降本”新理念。在市场经济体制下，经济效益始终是企业管理追求的目标。企业成本管理工作也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”向现代效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，那么这种成本增加就符合成本效益观念。基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，车间成本控制是厂部成本控制和班组成本控制的中间环节，起到承上启下的作用。一方面要贯彻执行上级的意图，另一方面要根据实际情况灵活支配车间的生产资源。车间注重事中控制，做好材料
11、等可变成本控制、车间费用控制、人工成本控制。车间工人通过自己每天每班的车间成本核算，了解产品成本的构成变动实际情况，清楚看到通过自己优化操作取得的成果，增强了职工“降本”增效的责任感和自觉性。我们认为：产出一定，投入最少；投入不变，产出最多；投入增加，产出增加，但前者增幅小于后者增幅，这都意味着企业有较为合理的投入产出比，成本较低效率较高。在企业发展战略中，管理创新处于极其重要的地位。管理创新是一项系统的工程，是企业软实力的一种体现，同时管理创新和实践也是一条漫长的路，需要不断探索。我们联达相信，只有在不断摸索中，清醒的进行自我认识自我分析，才能有的放矢的进行有效的管理和创新，才能让企业在激烈的市场竞争中立于不败。电视墙也就是电视背景装饰墙，是居室装饰特别是大户型居室的重点之一，在装修中占据相当重要的地位，电视墙通常是为了弥补客厅中电视机背景墙面的空旷，同时起到修饰客厅的作用。因为电视墙是家人目光注视最多的地方，长年累月地看也会让人厌烦，所以其装修就尤为讲究
