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1、项目：是为完成一个唯一的产品或服务而进行的一种一次性努力。项目管理：就是把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，满足或超过项目利益相关者对象目的要求和期望。项目与日常的区别：目的：特殊的；常规的。责任人：项目经理；部门经理。组织机构：项目组织；职能部门。时间：有限的；相对无限的、有限的。特性：独特性的；普遍性的。持续性：一次性的；重复性的、一次性的。资源需求：多变性的；稳定性的。管理环境：不确定性的；相对确定性的。考核指标：以目标为导向；效率和有效性。参与人：较多、无法确定的；有效、知晓的。项目管理的特征：（1）普遍性：项目作为一种工作活动普遍存在于人类的社会与经济生活中。（2）创新性
2、：项目的一次性特征要求项目管理具有创新性。（3）复杂性：现代项目管理尤其是一些重点工程项目管理，具有规模大，范围广、投资大的特点，还广泛应用新技术、新工艺、新设备，集成性强，自动化程度高。（4）需要专门的织。（5）项目经理的核心作用。项目管理的三大目标：时间管理：是保证整个项目能够按时完成所开展的管理工作。成本管理：是在项目开展过程中确保在批准预算内完成项目所需的各个工作内容所进行的费用管理。质量管理：是在项目开展过程中为确保项目质量，满足其所执行标准的要求而进行的管理工作。从项目完成程度和工作努力需要两个方面分别描述项目的寿命周期？项目寿命周期中，项目启动，项目规划，项目实施和项目收尾是重要
3、的。项目规划包含进度规划、采购、费用、风险管理各个规划。重要性：项目规划是一种协调工作、交流思想和分析变化影响的工具，他是为方便项目的协商、交流及控制儿设计的。它将便于高层管理部门与项目经理、职能经理、项目成员及项目委托人、承包商之间的交流沟通。项目全寿命周期：从项目前期策划、项目目标确定开始直至项目终止、设施拆除的全部年限。项目范围管理过程包括项目的启动、范围规划、范围定义、范围确认和范围的变更控制五个部分。项目范围管理过程：（1）项目的启动。启动就是正式承认一个新项目的存在，并开始工作，或一个已有项目将进入下一阶段的过程。（2）范围规划。是确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。（3）范围
4、定义。就是把项目的可交付成果划分微较小的，更容易管理的单元。（4）范围确认。（5）范围的变更控制。联系：工作分解结构的目的：工作分解结构是项目管理的基础工作。工作分解结构可以满足项目管理过程的各种需要。首先，工作分解结构与项目的组织结构有机的结合在一起，使得项目经理可以根据各个子项目和任务确定项目管理的组织机构并设置相应岗位和人员,其次，根据各个工作单元的技术要求，组织分派项目人员明确目前各自的责任，第三，针对各子项目和工作单元做出工期，成本，计划和质量要求，还可以进行有效的控制，第四，项目的工作分解为项目招标发包提供依据，最后，利用工作分解结构可更好的实施项目风险控制和合同控制。如何建立项目
5、的工作分解结构？应将项目目标不断地分解成一些较小的工作单元，直到可以进行报告或控制的最底层水平为止。每个工作单元应该包含：工作内容，任务的承担者，工作对象，完成工作的时间，完成工作所需的资源。项目整理管理：指在项目的全寿命周期内，运用系统论方法对项目计划进行整合和控制，对项目单项目标（进度、资金以及质量等）进行有机协调的过程。内容：（1）整体项目目标和计划。围绕项目的终极目标整合项目各单项计划，形成相互协调的项目整体计划，作为项目管理的依据。（2）协调项目内、外部环境因素的关系。使项目的组织、制度、资本与外部环境相适应，利用外部的有利条件，化解外部的不利因素。（3）在项目整个寿命周期内实施项目
6、管理。主要是整体计划的编制、实施与项目整体变更控制。项目整体管理的特征：（1）系统性。由于项目本身的系统特征，项目整体管理就需要有一个系统的思想来对项目进行全过程统筹管理。（2）综合性：项目整理管理的最大特征是它的综合性，即综合管理项目各个方面和各个要素。（3）全局性：全局性是指为了实现项目整体目标，全盘考虑和协调控制项目各个方面和各项局部工作变动，消除单项目标管理中的局限性。项目整体计划的作用：（1）项目整体计划是项目过程的行动指南，指导项目的整体建设。（2）项目整体计划可以明确各类人员职责，优化项目执行过程，减少风险。（3）项目整体计划可以促进项目团队成员以及项目利益相关者和管理人员的交流
7、和沟通。（4）项目整体管理可以作为实际情况分析、协调及记录项目范围变化的基础，也是人工和经费预算的基础。项目整体控制的关键：建立变更控制系统。变更控制系统是一套事先确定的改变项目活动并修改项目文件应遵循的程序。变更控制系统通常包括（1）变更控制系统（2）变更审批制度项目各种变更具体实现的制度性安排（3）变更过程管理人员的审批权限（4）项目变更的必要文件、表格是项目变更管理的载体。项目进度管理：主要是围绕时间或进度来对项目及其所拥有的资源、运用系统的理论和方法进行高效率的计划、实施和控制，最终获得项目目标交付物的系统管理方法。影响项目进度的因素：具体项目应该完成的工作量；或完成某个项目、子项目、
8、任务等所需要的时间。项目进度计划的表现形式：（1）甘特图。是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示项目，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。（2）网络图。是用箭线和节点组成，用来表示工作流向的有向、有序的网状图形。甘特图：优点：（1）能清楚地表达工作的开始时间、结束时间和持续时间，一目了然，能够被各层次的人员所接受。（2）易学，易用，制作简便。（3）不仅能安排工期，而且可以与劳动计划、资源计划、资金计划相结合，形成组合控制工具。缺点：（1）因甘特图是传统方法绘制的横道图，不能很清楚地表达活动之间的逻辑关系。因此，如果一项活动被延误，其他哪些活动会收到影响不能被明显地表示出来。（2）仅适用
9、于手工编写计划。（3）因没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键线路及时差。（4）计划调整只能用手工方式进行，工作量较大，难以适应大的项目进度计划系统。（5）无法进行项目进度优化。网络图：优点：（1）能全面而明确地反应出各项工作之间的相互依赖、相互制约的关系，能较好地反映出整个工程的全貌。（2）通过时间参数的计算，可以找到对全局有影响的关键工作和关键线路，便于抓住主要矛盾，集中精力确保工期，避免盲目抢工；通过对各项工作机动时间的计算，可以更好地运用和调配人员与设备，节约人力、物力、达到降低成本的目的。（3）在计划执行过程中，由于网络图显示了机动时间，当某一项工作因故提前
10、或拖后时，能从网络图中预见到它对其后续工作及总工期的影响程度，便于采取措施。（4）能够使用计算机绘图、计算和跟踪管理。（5）便于进行进度优化和计划调整。缺点：很难清楚地反映出流水施工的情况，时间节点不够直观，特别是双代号网络计划绘图比较麻烦。项目进度控制方法：（1）行政方法：指上级单位及上级领导、本单位的领导，利用其行政地位及权力，通过发布进度指令，进行项目进度的指导、协调与考核。（2）经济方法：指有关部分和单位用经济手段影响和制约进度，项目提前完工给予经济奖励，推迟完工要受到经济处罚。（3）管理技术方法：指对项目进度进行规划、控制、协调。（4）法律方法：项目实施与承包常以合同的方式去推行。项
11、目成本的构成：（1）项目定义与决策成本：收集信息资料、定义项目范围、可行性研究。（2）项目设计成本：土木工程设计成本、新产品开发成本、卡宴项目成本。（3）项目获取成本：项目成为获取外部资源所需要花费的成本。（4）项目实施成本项目成本管理包括：包括项目成本的合理计划和有效控制，项目资源计划，对项目费用进行预测，确定费用目标，制定费用计划，实施中检查核算与分析，采取控制措施，确保项目完成时费用不超支等项目费用估算方法：（1）类比估算法（包括单位生产能力估算法，生产能力指数法，指标估算法）（2）分项比例估算法（包括分项比例法，朗格系数法）（3）工程量清单法项目成本计划方法：（1）按成本构成分解：项目
12、的成本主要分为建筑安装工程费用、设备工器具购置费用及工程建设其他费用 （2）按子项目分解：大中型的工程项目通常是由若干单项工程构成，而每个单项工程包括多个单位工程，每个单位工程又是由若干个分部分项工程构成，因此首先要把项目总费用分解到单项工程和单位工程中 （3）按时间进度分解：为了编制项目费用计划，并据此筹措资金，尽可能减少资金占用和利息支出，有必要将项目总费用按其使用时间进行分解。项目成本控制方法优缺点：（1）挣值法：是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法 （2）成本累计曲线法：在建立网络图时，一方面确定完成各项工作所花费的时间，另一方面同时确定完成这一工作的合适的费用支出计划 （3）
13、横道图法：是用不同的横道标出已完工程计划费用、拟完工程计划费用和已完工程计划费用，横道的长度按统一比例绘出 （4）对比表格法，根据项目的具体情况、数据来源、成本控制的要求等条件来设计表格，因而适应性较强横道图法优点：形象直观，一目了然，能准确表达出施工成本的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性，便于了解项目投资的概貌。缺点：费用的信息量少，主要反映累计偏差和局部偏差，应用有一定的局限性。项目质量：就是项目的固有特性满足项目相关方要求的程度。项目质量管理的特点：项目质量管理与常规质量管理在概念和管理技术上具有下列区别：（1）企业运作的过程：在企业运作中，无论是职能型企业还是项目型企业，均存在两
14、类过程，即重复性连续过程和一次性暂态过程。两类过程的区分在于过程是否具有重复性。（2）项目质量管理与企业质量管理的最大区别是由项目过程的一次性、项目产品的独特性和项目交付物的逐步形成特征决定的。项目质量策划的基本原则：（1）注重有效性。有效性包括了可行性、操作性和合理性，其中可行性是最低的要求。（2）站在执行者的角度去考虑。只有站在执行者的角度去考虑项目质量策划，策划结果在实践中才会有可行性。（3）不要追求完美和一次到位。策划到一定程度可以先执行，在执行中进行修改。（4）最先进的不一定最合适。项目质量控制常用的工具：（1）分层法。 适用场合：针对某质量问题所收集到的质量特性数据进行分类、整理和
15、分析，以便从中找出质量问题原因，并及时采取措施加以处理。（2）调查表法。 适用场合：用于工序质量检查、缺陷位置检查、不良项目检查、不良项目原因检查等问题的统计检查。（3）因果图。适用场合：逐步深入分析由多种原因造成的，原因有大有小并且是多层次的质量问题的因果关系，寻找质量问题原因，并用图来表示。（4）排列图。适用场合：用以分析质量问题的主次或质量问题原因的主次，以及评价所采取的改善措施的效果。（5）直方图。适用场合：对大量计量数值进行整理加工，找出其统计规律，以便对其整体的分布特征进行推断。（6）相关图。适用场合：如果将存在着相互联系和相互制约的关系的两种质量特性数据绘在坐标图上，绘成相关图，
16、通过观察和分析图中点的分布状况来判断两因素之间的关系。（7）控制图。适用场合：对过程质量进行测定、记录、评估和监察，看其是否处于控制状态。质量控制的过程：选择控制对象；为控制对象确定标准或目标；制定实施计划，确定保证措施；按计划执行；跟踪观测、检查；发现、分析偏差；根据偏差采取对策。可归纳为计划、实施、检查和处理。第八章项目的发包方式：1.按发包承包方式范围分类：（1）项目建设全过程发包承包。（2）项目阶段发包承包。是业主只对阶段工程发包，承包商只能承包建设过程中某一阶段工程或某些阶段的工作。（3）专项发包承包。其内容是项目某一建设阶段中的某一专门项目，由于专业性较强，多由有关专业承包单位承包。（4）BOT方式。即建造运营移交，其本质的含义是公共基础设施项目特许经营权。项目采购计划：项目采购计划是对项目全部采购活动在时间上和资源上做出的统筹安排。工程项目评标的主要方法：（1）综合评估法。应用广泛。（2）经评审的最低
