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1、闽派鞋服品牌营销攻略路线图以男装品类和运动鞋品类为代表的闽派鞋服品牌，创造了中国市场经济大潮中一个产业经济和一个区域经济飞速崛起的奇迹。七匹狼和安踏分别引领福建泉州区域的服饰制造企业开创品牌运作之路，可谓一代宗师、居功甚伟。服饰行业已经成为泉州区域经济的支柱产业。以七匹狼、劲霸、柒牌、利郎、九牧王等为代表的闽派男装一线品牌以及以安踏、361、特步等为代表的闽派运动鞋一线品牌已经遍地开花，其专卖店几乎占据中国大陆的每一个县城繁华商业街的显要位置。时至2008，江湖血雨腥风、鏖战当头！闽派男装品类和运动鞋品类的二线品牌乃至部分三线品牌，谁能杀出一条血路，脱颖而出、笑傲江湖，营销模式优化乃至模式创新
2、的作用不可替代。制订清晰可行、切合实际的营销攻略路线首当其冲、至关重要。第一部分 闽派鞋服品牌关键成功要素和营销困境总结闽派鞋服品牌快速崛起、赶超浙江及江苏服饰板块的秘密武器，订货会模式、区域代理模式和特许经营模式应该是三项关键成功要素。一、 订货会模式（一） 订货会模式本质分析中国服饰行业一般采用两种典型的供应链模式：第一种为绝大部分的鞋服品牌采取的订单统筹型供应链模式，掌握节奏是这种模式运作的关键要素。运作特点是少款多量、款式少变，可以保障连续性、批量化的生产要求。第二种为订单响应型供应链模式，对于供应链的响应速度要求非常高，非一般服饰企业能够达到，随需而动是这种模式运作的根本要求。运作特
3、点是多款少量、款式多变，可以保障季节性、个性化的生产要求。中国市场的消费者服饰消费特点经历了从大众化、单一性向流行性、个性化的转变过程。这种消费变化要求服饰的供与销尽可能合拍，能够做到当季生产、应季销售，这对研发周期提出很高要求，必须进行远期预测；同时，也与服饰规模化生产所必须的前导时间产生了无可调和的矛盾。所谓前导时间，指将产品从研发设计开始直至到达消费者手中所需要的时间。根据笔者多年行业研究和实战咨询经验统计发现，一般服饰行业的前导时间大致在70-120天之间，其中订单合同确认和采购合同下单时间约为20-25天，采购周期依据服饰行业不同细分品类的原辅料特性不同，大致为20-45天，生产周期
4、大致为20-30天，总部到区域的物流周期大致为5-10天，区域内的货品周转周期约为3-5天，终端专卖店铺货上架时间约为2-3天。为满足前导时间，鞋服品牌现实可行的办法就是提前生产。因此，订货会模式应运而生、粉墨登场。通过订货会获取期货订单、依据期货订单提前生产成为满足服饰行业前导时间的一剂良药。但是，提前生产会产生什么后果呢？以秋冬产品上市销售的过程为例，为了保障必需的前导时间，研发周期一提再提，订货会召开时间越来越早，带来了潜在的运营风险，具体表现为订货会模式所固有的两个弊端：一是鞋服品牌公司与渠道成员都必须承担高风险的事前预测难题品牌公司的总部研发组货需要预测6个月以后的消费需求及市场竞争
5、状况、区域代理商的区域组货和加盟商的门店组货需要预测3个月以后的消费需求及市场竞争状况，这种难度可想而知；二是鞋服品牌公司的期货准时交货问题，尤其在闽派鞋服品牌普遍采用生产外协加工模式的背景下，准时交货更加难以保障。可以说，闽派鞋服品牌的订货会模式，本质上已经从应季生产弱化到提前生产、从按需订货弱化到期货式订货。订货会模式在引领闽派鞋服品牌成功入市、快速站稳脚跟的同时，也将闽派鞋服品牌置于难以快速做大、持久作强的营销困境当中。（二） 订货会模式的营销困境解析以订货会为核心的闽派鞋服品牌经营价值链 订单开发阶段可能存在的经营困惑一：“卜算子”的游戏指标测算的困惑 围绕指标分解阶段，让我们真实再现
6、各路人马的“众生相”：公司营销高层：“指标定高了，生产出来也是库存，还占用了资金！定低了又没发展，眼看着被竞争对手超越！想测准一点，又缺少科学依据；唉！难啊！”公司区域管理人员：“哎！每次谈指标都是讨价还价。每次费尽口舌！少了上级不答应，多了代理商不答应，真是两头受气！”区域代理商：“公司给我们也是乱定，我们也只好就这样糊里糊涂分给加盟商。又没有数据分析，只好大概估算一下了！公司就是知道压指标，又不给额外支持，我们哪里受得了！”区域加盟商：“指标就是在往年的基础上随便加一些，为了拿到那些优惠政策，管他的，多一点也就认了！”让我们再来深入探究订货指标难测的深层次原因，我们姑且称之为新“三研两拍”
7、：三研行业全局市场状况的研究难！区域经营真实状况的研究难！终端竞争环境和销售动态的研究难！两拍总部拍脑袋估算区域指标！区域拍脑袋指定门店任务！在这种新“三研两拍”的大背景下，订货指标制订的科学性、分解的合理性就打上了一个大大的问号。每次订货会指标测算分解演变为一场不带硝烟的战争，围绕标测算分解的分歧乃至争斗依旧在每年、每次订货会上重复上演！订单开发阶段可能存在的经营困惑二：永远的哥特巴赫猜想三级组货的困惑通过至汇咨询四年的闽派鞋服品牌咨询服务经验，发现闽派鞋服品牌组货存在三个普遍难题：总部组货灵与肉的纠缠：怎样的产品才符合品牌定位？品牌货品究竟该具备怎样的风格？区域组货厨子关于胃与味的猜想：怎
8、样的货适合我的地盘？多少货能满足我的网点？门店组货彩民关于奖号的赌博：哪个是爆款？哪个多押宝？赌博心理表露无疑。其实，组货问题的根源在于鞋服品牌没有形成货品大局观念、统筹观念，没有树立围绕货品指标分解的利益链条，鞋服品牌总部的想法和区域代理商、终端门店加盟商的想法发生偏差。同时，因为生产前导而对远期销售预测的高标准要求与服饰品类的流行性、时尚性的感性特点之间存在固有的矛盾，使得总部组货、区域组货和门店组货三个层面支离破碎、条块分割，最终货品无法支撑区域分销和终端销售的实际要求。订单满足阶段企业可能存在的经营困惑：发货姗姗来迟、补货望穿秋水、退货磨破嘴皮。作为区域代理商和终端加盟商，每次参加总部
9、的订货会，一个横亘不变的困惑就是：期货与现货的比例如何确定？尽管因为远期预测，期货的准确性难以保障，但毕竟期货订单的满足周期时间长，只要订了期货，厂家就有责任、有义务按时供货。然而，受制于供应链整体响应速度，尤其体现在关键原材料供应和外协加工环节，实际往往表现为“期货，期货，就是不能到期交货！”在这方面，运动鞋品类的鞋底供应滞后经常造成整体供应链响应速度阻塞。尽管每次订货会后，鞋服品牌总部总会结合区域市场上货时间确定大货发货计划，但是，实际执行过程中，以大货计划计划确定的齐款、齐色、齐码、齐量标准准时交货的比例微乎其微。可以说，整个闽派鞋服品牌的期货订单满足率远远难以匹配区域市场销售周期的需求
10、。不得已，代理商压低期货比例，寄希望于通过增加现货补货的形式，满足当期销售要求。相对于期货而言，现货属于短期预测，消费需求相对准确，订单满足的周期时间短。但是，同样受制于供应链响应难题，导致每一笔现货补单面临两种命运：其一，因为采购周期和生产周期过长，总部无法受理补单，代理商眼睁睁看着爆款的销售机会流失；或者，代理商有幸获准补单，在实际补单实现过程中，总部却因为采购批量、生产插单、品质检验、物流配送等各种原因而难以按时供货。结果，补单实际发到区域、门店的时间错过黄金销售时机，变成了过季库存，白白占用当季的现金流。订单消化阶段可能存在的经营困惑：区域销售、库存与欠款水涨船高、同步增长的困惑作为闽
11、派鞋服品牌，尽管表面上享受区域代理商指标逐年递增的风光，可能背地里却饱受区域欠款逐年看涨的困扰。残酷的现实是：向代理商压指标可以，代理商要求信用额度也要增加；加盟商欠代理商，代理商欠厂家，形成欠款连环套；问题市场回收可以，代理商要求先回收库存。在笔者实际走访区域市场时，到处可以看到所谓的“四大市场”：代理商区域销售规模大、代理商不良库存金额大、总部对代理商赊账力度大、加盟商对代理商欠款幅度大。结果，到底要回收市场，还是更换代理商，到底是采取直营模式还是联营模式，鞋服品牌总部陷入瞻前顾后、投鼠忌器的境地。在区域市场运营主动权上，鞋服品牌总部被区域代理商牵着鼻子、越套越牢。二、 区域代理模式（一）
12、 区域代理模式本质分析闽派鞋服品牌通常采用总部-代理商-加盟商的渠道分销模式，其中代理商成为渠道的核心和枢纽，具体表现为：代理商实力强，则区域销售表现强；代理商易帜换牌，则加盟商全部倒戈；代理商经营能力强，则区域品牌表现强；代理商管理能力强，则区域团队战斗力强。可以说，代理商的区域经营管理能力直接注定了鞋服品牌的区域品牌地位和销售表现。菲利普科特勒在他的营销管理一书中对代理商的定义如下：“指受企业委托负责帮企业寻找市场甚至帮企业销售产品的企业和私人机构，它的明显特征是不具有产品的所有权，只收取相应的佣金”。而闽派鞋服品牌目前代理商的真正含义，已经与代理商的本意相差甚远，此处的“代理”更准确的理
13、解应该是“代替鞋服品牌打理区域特许经营业务”，也就是充当了区域市场分特许人的角色。而即使是这样的角色，鞋服行业的代理商也力不从心、勉为其难。综上所述，闽派鞋服品牌区域代理模式的本质从掌控终端蜕化到区域自治、从总部运作下放到区域经营。具体来讲，闽派鞋服品牌总部的角色局限为发布广告、提供货品、配置道具；代理商区域经营的角色定位仅包括加盟招商、区域组货、货品分销；加盟商门店经营的角色定位仅仅围绕每季货品打转：季前订货、季中卖货、季末甩货。代理商的角色定位对闽派鞋服品牌而言意义重大。推动代理商从渠道批发商向品牌运营商逐步迈进，既是闽派鞋服品牌总部义不容辞的责任，也是造福当代、功在千秋的迫切需求。同样，
14、专卖店加盟商的角色定位目前主要是摊贩式，品牌服饰厂家和区域代理商合力推动专卖店加盟商向品牌加盟商进发，也是一项任重道远的艰巨工程。摊贩式加盟商的具体销售特征包括：抢占好的店址、组织好的货品、建立客情关系，全力卖货！衡量最好的摊贩式加盟商的标准，就是无论什么货品都能卖得出去！而品牌加盟商的具体经营特征则大不相同：不仅抢占好的店址，为顾客提供购物方便，更重要的是提供独特的顾客品牌消费体验；不仅组织好的货品，更深入分析谁是主要顾客？他们的消费需求是什么？他们的消费动机是什么？不仅建立客情关系，而且与主要顾客保持长久、持续的互动沟通与交流。衡量最好的品牌加盟商的标准，就是事先规划顾客需要的商品，一切以
15、消费者为经营导向。同时不得不提的是，目前绝大部分的闽派男装品牌，其自身的定位还是产品制造商。在供应链整体运作价值链各个环节，均存在难以跨越的陷阱：（一）研发组货环节在商品企划、研发设计和总部组货上的能力都较弱；（二）订货会环节企业最为关键的业务活动，一切围绕每年2-4次订货会运转；（三）采购生产环节企业第二关键的业务活动，无法准时交货，再多的订货会期货订单也是空中楼阁；（四）配送分销环节依托第三方物流但又缺失对其必要的掌控，使供应链在分销环节几乎是断裂的；（五）终端销售环节单纯的广告传播效应，难以长期支持品牌的健康发展。任何行业都存在利润区不断漂移现象，鞋服行业同样不例外。目前鞋服行业的利润区正在加速“飘离”生产制造环节，并加快向上游研发环节和下游营销环节的“漂移”过程，著名的“微笑曲线”理论已经形象说明这一点（如下图1）。科学地预见和把握利润区漂移的行业发展契机，先知先觉地找到并成功切入到利润丰厚的价值链环节，对于鞋服行业经营模式创新至为关键。依托“轻资产”的虚拟经营模式，实现职能定位从产品制造商向品牌运营商的迈进、组织架构从“纺锤型”向“哑铃型”过渡，是闽派鞋服品牌目前现实而迫切的需求。美特斯邦威的发展奇迹已经为中
