信息系统项目管理师讲义资料

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1、 信息系统项目管理师教程 第一章 绪论 1.1 什么是项目？ 项目是为完成某一独特的产品、服务或成果而进行的一次性 努力。 项目的特点 独特性 产品、服务或结果 临时性 是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间 1. 不一定历时短； 2. 所提供的产品或服务通常不是一次性的; 3. 市场机会稍纵即逝； 4. 项目团队临时性。 渐近明细 具有不确定性 1.2 什么是项目管理？ 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实 现项目要求。 1.3 项目管理的过程和九大知识领域 项目管理通过项目启动、计划、执行、监督与控制和收尾过 程组保证项目的完成，这五大过程组被组织成九大知识领 域 。 九

2、大知识领域描述了项目经理必须具备的关键知识和能力。 4大核心知识领域形成具体项目的项目目标（范围，时间，成本和质量）。 4大辅助知识领域是完成项目目标的手段 （人力资源， 沟通， 风险和获取手段） 。 一大知识领域（项目整体管理）影响着同时也受其他知识领域的影响。 图1-1 项目管理框架 1.4 项目管理与其他学科的关系 项目经理管理项目所需的大部分知识，对项目管理来说是独 有的。 但是，仅有项目管理知识还不够，项目经理也必须拥有： 一般的管理知识与经验 项目的应用领域知识与经验 项目经理必须将焦点放在满足具体项目目标上。 图1-2 项目管理需要的专业知识领域 项目管理需要的专门知识领域如下

3、： 1.项目管理知识体系 包括：已知的如PMBOK指南 + 未来发展 2.应用领域的知识、标准和规定 对IT项目来说，项目管理团队就需要IT的基本知识、技能和标准，还要了解客户 业务的基本知识。 3.项目环境知识 4.通用的管理知识和技能、软技能或人际关系技能 1.5 项目管理工具和技术 项目管理工具和技术支持，包括项目管理软件。 一些典型的工具和技术包括 项目章程和WBS（范围） Gantt图，网络图，关键路径分析，关键路径调度（时间） critical chain scheduling 。 成本估算和挣值管理（成本）。 1.6 项目管理的发展历程 1965：国际项目管理协会（IPMA）成立

4、 ? 由IPMA组织认证的项目经理叫IPMP，分A、B、C、D四级 1969：美国项目管理学会（PMI）成立 ? 由PMI 组织认证的项目经理叫pmp，相当于IPMP-C。 ? 1987：PMI开始着手创建PMBOK ? 1996: PMBOK 国际标准化组织 (ISO)以该文件为框架 ,制定了ISO1006 标准2000：PMBOK 2000 出版 被美国国家标准学会（ANSI）接受为美国标准 （2001. 3） ? 2004：PMBOK 2004 发布 1965年初华罗庚教授在中国普及推广统筹方法，我们现在通常称为网络计划技 术，是中国推广项目管理方法的开始。 1.7 与项目有关的几个概念

5、 在更广泛的背景下，项目管理包括相关的工作如大项目和项目组合管 理。只是执行的层面不同。 项目通常被分成更好管理的组成部分或子项目，子项目也被认为是 项目，并被进行同样的管理。 大项目是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效 益的一组逻辑相关的项目。 项目组合是项目、大项目和其它工作的一个集合，将其组合在一起 的目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标。 项目管理办公室（PMO）是组织的一个单元，在其管搳范围内集中、 协调地管理项目。 1.7 与项目有关的几个概念 项目与日常运作 1.7 与项目有关的几个概念 项目与组织战略 项目是用于实现组织战略的手段，也是用来组织那些因为

6、受企业正常 运作限制而无法解决的活动的手段。 项目管理-概述-知识点 1.项目 2.项目的特性：临时性、独特性、渐进明晰、风险 3.项目的约束条件：范围、时间、成本 项目管理知识体系： 5个过程组、9大知识领域 第二章 项目生命周期和组织 2.1 项目管理的系统观念 系统方法始于1950年，它是解决复杂问题的一种整体分析方 法，包括系统观点、系统分析和系统管理： 系统观点：是指一整套系统地思考事物的一种哲学方法。在一个特 定环境下，为着某个目标发挥作用的所有因素就组成了系统。 系统分析：解决问题的途径 系统管理：在改变系统前，统筹考虑业务、技术和组织问题。 2.2 项目阶段和项目生命周期 从项

7、目开始直到项目结束所包含的所有项目阶段被总称为项 目生命周期。 项目阶段因项目或行业不同而不同， 但一些共同的阶段包括： 概念 开发 实施 收尾 支持 图21项目生命周期 2.3 产品生命周期 产品也有生命周期，它包括项目的生命周期、项目验收后产 品的运行维护期、产品退出运行的消亡期。 系统开发生命周期 （SDLC)是一个用于描述信息系统开发和维 护各阶段的框架。 典型SDLC阶段包括计划，分析，设计，实施和支持。 SDLC模型举例 瀑布模型：由定义清晰的、线性的、系统开发和支持过程的各个阶段组成。 螺旋模型：软件的开发是用反复迭代或螺旋型的开发过程，而不是线性过程。 增量模型：提供软件开发的

8、模块式增长过程。 RAD模型：在不牺牲质量的基础上快速开发出系统。 原型化模型：用于开发出原型以澄清用户需求。 图22 软件开发的瀑布模型 图23 软件开发的螺旋模型(Boehm, 1988) 2.4 项目生命周期和产品生命周期的区别 不论项目要生产何种产品，项目生命周期适用于所有项目。 由于每个产品的特性不同，其产品生命周期模型可以有很大的不同。 大多数大型IT产品是作为一系列项目进行开发的。 为什么要对项目各阶段和项目管理进行评审？ 项目必须要成功地完成当前阶段，才能继续推进到到下一阶段。 项目管理评审（也称作阶段成果或终止点）应当在每个阶段结束时进行，以便评 估项目的进展、完成的百分比和

9、保持与组织目标的一致性。 图24 典型信息系统项目的生命周期 2.5 项目的组织结构 组织能够影响项目的成败。 有三个组织结构 职能型 项目型 矩阵型 图2-5 - 1、职能型组织 图2-5- 2、项目型组织 图2-5- 3、弱矩阵型组织 图2-5 - 4、平衡矩阵型组织 图2-5 - 5、强矩阵型组织 图2-5- 6、复合型组织 表21 组织结构对项目的影响 2.6 项目干系人 项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的有关人员。 项目干系人包括 项目发起者和项目组 支持人员 客户 用户 供应商 项目的反对者 2.6 项目干系人 项目经理必须要拨出专门的时间确定、理解和管理与项目干系人的关 系

10、。 高级管理人员是非常重要的项目干系人。 2.7 高级管理层的承诺 若干研究表明高层管理承诺是项目成功的关键因素。 高级管理层有助于保证项目经理得到充分的资源，及时得到对项目特 殊要求的批准， 得到整个组织的合作， 并学习如何成为更好的领导者。 对组织各种标准的要求 标准和指导方针可提高项目经理的工作效率 高级管理层可鼓励： 使用项目管理标准报表和软件 制定和使用写作指南来编制项目计划或提供状态信息 建立项目管理办公室或项目管理中心 第三章 项目管理过程 3.1 项目管理过程组 项目管理可被视为一系列的关联过程 项目管理过程组包括 启动 计划 执行 控制 收尾 各阶段的交互作用 某一阶段中各过

11、程的交叉 典型的资源投入随时间的变化图 项目干系人随着时间的继续对项目的影响 项目过程组各过程之间的关系 图2-7：项目边界 项目启动过程组 项目计划过程组 项目执行过程组 项目监督与控制 过程组 项目收尾过程组 项目启动阶段 明确项目的环境和约束 明确项目的目标与范围界定 对候选项目进行可行性分析 选定项目 3.2.1 项目的来源 公开发行出版的招标信息 国家、部门、地区的规划、指南 企业的战略规划 对竞争对手产品的分析 客户的反馈 相关或联盟企业的要求 企业外部人的建议 3.2.2 项目的可行性分析 技术可行性 成本可行性 规章制度可行性 大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规

12、划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、 营业许可、著作权等方面规章制度。 进度安排可行性 其一，所设定的项目进度是否合理可行 ? 其二，是否存在关键时间指标。如夏季旅游 运营可行性 考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。 其他方面可行性 项目的招投标 项目的立项 项目的立项是正式认可一个新项目开始。 项目立项的核心是要公司的管理机构认可项目的确立。被认可的原则 是项目必须与公司短期或者长期的战略目标相一致。 在立项过程中，可行性研究报告首先解决了什么项目可以做，至于到 底做哪个项目，则还要对项目进行筛选。 对于较复杂的项目而言，项目的鳞选要用到工程技术经济学、运筹学 等领域的相关知识和

13、技术，就一般项目而言，专家判断或决策者主观 分析较为普遍。 3.2.3 目标制定的 SMART 原则 S （Specific results)：即规定一个具体的目标 M (Measurable)：即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量 A（accepted )： 即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受 R（relevant ）：即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关 的 T （time）：即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果 3.2.4 项目立项结束的标志 项目章程(Project Charter)的编制 项目章程是正式确认项目存在的文件， 它主要包括

14、对项目所产生的 产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合 同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。 项目经理的任命 项目经理应当近可能早地被任命，如在可行性论证阶段或售前阶 段。 3.2.5 项目计划阶段 界定项目目标并分解为一系列的活动 明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图 对各个活动花费的时间和费用进行估算， 据此制定进度计划和费用计划 制定项目团队的组织结构和沟通计划 制定项目的质量保证计划 制定项目的风险管理计划 制定项目整体管理计划 3.2.6 执行阶段和项目监控 组织、实施项目。 跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息。 将收集到的信

15、息与项目开初原定计划进行比较。 对项目的偏差和变更进行控制。 3.2.7 收尾阶段 对项目产生的结果进行计量并评价，总结经验教训 将项目结果移交给用户 安置项目人员 3.2.8 项目的移交与总结 项目移交的效率会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好地 完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。 项目总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否 达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验 教训。 表31 项目过程组，项目活动和知识域的关系 项目生命周期与过程-知识点-小结 第二章和第三章 项目管理的环境和过程-练习题 3-2.在项目生命周期哪一阶段，项目的不确定性最大？ A. 项目执行 B. 项目计划 C. 项目收尾 D. 项目启动 3-3.对于大多数的产业, 项目费用大多发生在项目生命期中的哪一阶 段? A. 启动阶段 B. 计划阶段 C. 执行阶段 D. 结束阶段 3-