《TBP丰田工作方法》培训课件

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1、丰田工作方法（TBP）,2,目录,什么是丰田工作方法（TBP） 丰田为什么要发明TBP 丰田如何应用TBP 如何展现问题解决的思路和流程（A3）,3,TBP 的8个步骤,Step 6. 贯彻实施 对策,Step 7. 评价结果 和过程,Step 8. 巩固成果,Step 5. 制定对策,Step 4. 把握真因,Step 3. 设定目标,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,Act,Check,Do,Plan,问题解决,思路,4,什么是问题,5,現 状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态” （基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问

2、题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,丰田的2种“问题”,什么是问题,6,什么是问题,理想状态,会客区现状,7,没有问题的人，才是问题最大的 by 大野耐一,什么是问题,8,目录,什么是丰田工作方法（TBP） 丰田为什么要发明TBP 丰田如何应用TBP 如何展现问题解决的思路和流程,9,丰田的经营环境,千台,海外公司不断扩张,百万台,海外公司本地化不断提升,利润独占鳌头,精益概论,10,扩张的代价：丰田的经营面临的问题,丰田迅速的扩充，除了获得巨额的利润，成为了世界第一的汽车制造商，也带来了一系列的问题：,人才的断层 文化的冲突 改善的目的发生偏离

3、，理念开始动摇，越来越多的单纯追求表面利润的决策被下达 丰田品牌面临空前危机！,人才的断层 文化的冲突 改善的目的发生偏离，理念开始动摇，越来越多的单纯追求表面利润的决策被下达 丰田品牌面临空前危机！,回归原点，统一思想成为当务之急,丰田工作体系,11,“团队、尊重，现地现物、改善、挑战”,2001年 集前人思想精华,用 TOYOTA WAY 统一丰田人的价值观,丰田工作体系,12,挑战 - 为实现理想，描绘愿景，以勇气与创造力进行挑战。,改善 - 始终追求进化、革新，不断致力于改善。,现地现物 - 现地现物的发掘本质，迅速的达成合意和决断，并全力执行。,尊重 - 尊重他人，努力实现真诚相待及

4、相互理解，履行双方的职责。,团队合作 - 培养人才，凝聚个体的力量。,“人才是企业经营的关键。 人才决定企业的兴衰。”,（丰田 英二 最高顾问）,精益的原点与理念,TOYOTA WAY,丰田工作体系,13,海 外,日 本,丰田工作方法 （Toyota Business Practices）,为了让研发、销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作方法，需要开发出丰田工作方法的教科书,随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了Toyota way 2001,尽管“Toyota way”目前已在全世界的事业体中广为人知。 但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了Toyot

5、a Way,需要开发出学习实践Toyota way 方法的教科书,针对年轻员工工作能力低下，从2000年开始加强丰田工作方法的培训,由于丰田工作方法以前多应用于制造环节。 很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节,为实现价值观，丰田开发出统一的工作方法（TBP）,14,丰田工作方法（TBP）是,全体丰田人共通的基础的工作方法 (共通语言),实践Toyota Way的工作方法,实践TBP,不单是接受TBP培训,还要在日常工作中进行TBP的实践,TOYOTA WAY,丰田工作方法 （丰田问题解决）,丰田工作体系,15,目录,什么是丰田工作方法（TBP） 丰田为什么要发明TBP 丰田如何应用TBP

6、如何展现问题解决的思路和流程,16,Step 1: 明确问题,8个步骤,具体行动,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识

7、4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,问题解决,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,17,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的 问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与 现状的差距“可视化”，从而将问题明确化,Step 1: 明确问题,问题解决,18,（例）追溯自己工作的目的的目的,宗旨,通过生产对社会，对广大客户做出贡献,“,工作目的,”,的,目的,为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品,工作的目的,提供生产好车,的图纸,工作,部门,让客人能够,高高兴兴购买

8、,丰田车、乘坐,丰田车,生产好车，,确保利益,创造生产好车,的生产线,购买质优价廉,的零部件,避免蛮干、瑕,疵、浪费,使好车畅销,为生产更优质,的产品制订高,效的营销计划,绘制图纸,设计生产线,决定需要采购,的零部件,制订,生产计划,展开,促销活动,制作,决算清单,【,开发,】,【,生产技术,】,【,调配,】,【,生产管理,】,【,销售,】,【,财务,】,（1）思考工作的“真正目的”,问题解决,19,具体工作的 “理想状态”,（2）思考工作的“理想状态”,“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。 只有通过“5W2H”具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而

9、找到其中的差距。,模糊的“理想状态” 向顾客开展雷克萨斯汽车的促销 活动,问题解决,让经销店的员工 Who 配合一般发奖金的时期 When 使所有经销店的 Where 来店客户的80% Whom、How much 很好地理解 How 新雷克萨斯GS的特征 What,20,具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间的差距也就容易“可视化”了。 使差距“可视化”,可以采取多种方法，比如: 制作销售计划，对照销售实际业绩，将其差 距用数字“可视化”。 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进 状况,将延迟的状况“可视化”。,（3）将问题“可视化”、“数字化”,问题解决,Julie 在A、B、C车型的零件

10、组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身内外部的质量。 她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。 在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆,Julie的例子,问题解决,为顾客生产高质量、 低价格的汽车,【真正目的】,【理想状态】,【现状】,【Problem】,车身外部有划痕的车辆数目应为0,在过去的3天里平均每天有18辆车的车身上出现划痕,车身外部有划痕 的车辆数目有所增加（平均每天18辆车）,Julie的例子,问题解决,23,Step 2: 分解问题,8个步骤,具体行动,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有

11、挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,问题解决,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,24,将大而模糊的问

12、题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定型的事实，确定“问题点”,将问题分层，通过事实明确问题点,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,Step 2: 分解问题,问题解决,25,(1)将问题分层次,具体化,在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点 将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点 针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着 寻找“合适的切入点”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问

13、题,问题,分解,what? where ? when ? who?,再分解,问题解决,26,例）合适的切入点和不合适的切入点 （关于未达成销售任务的问题的切入点）,(1)将问题分层次,具体化,问题解决,27, 针对分解后问题点、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序 重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？ 紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？ 扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,(2)决定要优先着手解决的问题,决定“要优先着手解决的问题”,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,问题解决,28,1月50H

14、,2月150H,3月30H,4月20H,When 工作的时期,上司指示的工作 120H,其他部门 委托的工作 30H,Who 工作的来源,会议,调查,制作企划书,制作决裁,车展,经销商大会,What 工作的内容, , ,分解,区域会议,加班过多,大而模糊的问题,例:A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题),再次强调：思考更多的切入点 不要有遗漏或重复 这一步还不能进行Why,29,要向上司取得决裁,例:A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题),观察过程,问题点：事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间,具体的 问题点,按照上司 的指示 修改资料,确定该工作 的理想状态 调查

15、现状等, 进行工作的 准备,接受上司 的指示,制作 决裁书,预约上司 的决裁 报告时间,向上司 报告 修改后 的决裁,基于方针 开始工作,向上司 进行决裁 报告,取得 决裁,按照决裁 开始工作,30,追加练习,小李是某大型手机连锁店的地区担当员。 该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。 最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。,（1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出10个切入点。,31,参考答案（将问题层别化的切入点的例子）,(What-什么的销售额),(Where-地点),(When-什么时候的销售量),(Who-对象),不同机型 不同品牌（NOKIA/MOTOROLA/ PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等） 不同价格带 其他店内没有的/有的 不同功能（如带/不带摄像头等）,月 星期 时间带 每小时来店客人数 新品上市日期/以外 优惠酬宾时期/以外 平日/节假日,男性/女性 年龄 来店頻度 老会员/新会员 不同职业/不同收入,城市中心店/郊区店 省/城市 商圈人口 大型店/小型店 营业时间长的店/短的店 附近有竞争对手/没有 店长有经验/新任店长,32,从各个切入点的分析结果看,可以发现比较过去促销期,20,30岁的年轻顾客群，附近出现了竞争对手的经销店的销售业绩下降严重。针对这3个问题，从紧